Masterarbeit

Gen Y im Projektmanagement

Foto von Arbeitsblättern ordentlich verteilt auf Schreibtisch | Geschäftsprozessmanagement

Mit der Generation Y kommen nicht nur jüngere Menschen in Projektteams, sondern eine Generation, die neue Werte und Überzeugungen mit sich bringt. Eine Masterarbeit in Zusammenarbeit mit der Tiba Business School zeigt nun auf, wie sich die Eigenschaften und Wertvorstellungen der Generation Y auf den Projekterfolg auswirkt.

Ulf Tegtmeyer

Hohe Informationalisierung, starke Leistungsorientierung und Gemeinschaftsorientierung, hohes Ausbildungsniveau, große Flexibilität, ausgeprägte Freiheitsorientierung und Globalität sowie starkes Selbstbewusstsein, außerordentliche Skepsis und geringe Machtdistanz - dies sind die Eigenschaften, die der Generation Y nachgesagt werden.

Diese Eigenschaften der Generation Y haben in Abhängigkeit von der Projektorganisation unterschiedlich starke Auswirkungen auf Projekte. So haben eine „hohe Informationalisierung‟ und ein „hohes Ausbildungsniveau‟ in der Regel positive Auswirkung auf ein Projekt. Informationen über verschiedene Kanäle schnell zu analysieren und zugänglich zu machen, ist für Projekte - unabhängig von der Projektorganisation - vorteilhaft.

Die „starke Gemeinschaftsorientierung‟ hingegen bringt ein „Wir-Gefühl‟ hervor, das besonders in der Matrixorganisation und der Projektorganisation positiv ist - beispielsweise in Form einer höheren Identifizierung mit dem Projekt bzw. dem Projektteam als „soziale Gruppe‟. Die Matrixorganisation gibt dem Projektmitarbeiter der Gen Y zudem einen Rahmen, um seine Leistungsorientierung richtig zu kanalisieren und für das Projekt zu nutzen. Bei der Projektkoordination hingegen können diese Eigenschaften durch die Notwendigkeit der Kommunikation über die Linienverantwortlichen und das Fehlen von koordinierten Projektmeetings mit allen Projektmitarbeitern ihren positiven Effekt verlieren.

Auch die weiteren Eigenschaften wie beispielsweise das hohe Maß an Flexibilität sind im Projektgeschäft durchaus positiv, während die „geringe Machtdistanz‟ zielgerichtete, flexible Strukturen fordern, wie sie bei agilen Projekten gegeben sind. Auch ein „starkes Selbstbewusstsein‟ als weitere Eigenschaft ist in allen Organisationsformen in Projekten positiv zu bewerten, da es den Projektmitarbeitern ermöglicht, selbstbewusst Meinungen und Leistungen zu vertreten.

Die „hohe Freiheitsorientierung‟ führt zum Wunsch nach einer Work-Live-Balance. Geleichzeitig wirkt sich die damit verbundene Eigenschaft der Toleranz besonders positiv bei der Matrixorganisation aus, da hier oftmals Mitarbeiter in heterogenen Projektteams aufeinandertreffen.

Problematisch kann sich die „starke Skepsis‟ auf die Projektperformance auswirken. Um die Skepsis zu reduzieren, können verschiedene Maßnahmen durchgeführt werden. Diese kosten jedoch Zeit, die dem eigentlichen Projekt fehlen. Gerade wenn sich Projektteams häufig neu finden, kann sich dies negativ auswirken.

Hilfreich hingegen ist die „hohe Globalität‟, da sie Toleranz gegenüber anderen, vielleicht auch aus anderen Kulturkreisen stammenden Teamkollegen fördert.

Abb. 1: Auswirkungen der Eigenschaften der Gen Y im Kontext der Projektorganisation auf das Projekt (Eigene Darstellung)

Umgang mit den Eigenschaften der Generation Y im Projekt

Grundsätzlich lassen sich alle Eigenschaften der Generation Y positiv im Projekt einsetzen, wenn sie entsprechend berücksichtigt werden. Dabei erfordert jede beschriebene Eigenschaft eine entsprechende Führung durch den Projektleiter. Besonders bewährt haben sich dabei situative Ansätze. Hilfreich sind gruppenbezogene Ansätze, die den einzelnen Projektmitarbeiter betrachten, aber auch ein „wertorientierter Ansatz“ kann dabei helfen, den Projekterfolg durch passende Führung zu unterstützen.

Dabei erwarten die Mitglieder der Generation Y, auch resultierend aus dem hohen Ausbildungsniveau, eine individuelle Betreuung und Unterstützung durch den Projektleiter. Wird dies durch situative Führungsstile gewährleistet, kann der Projektleiter seine Teammitglieder motivieren. Er selbst benötigt dazu Empathie und Einfühlungsvermögen, um die individuellen Einflussnotwendigkeiten und somit die Führungsnotwendigkeiten zu erkennen.

Arbeitsrelevante Werte-Cluster der Generation Y

  • Affiliation & Authenzität
  • Genuss
  • Entwicklung
  • Transparenz & Vernetzung
  • Leistung
  • Sinnstiftung

Neu ist auch der Umgang mit Informationen. Für die Generation Y ist es selbstverständlich, einen fast unbegrenzten Zugang zu Informationen zu haben und moderne Kommunikationsmittel, beispielsweise kollaborative Software wie SharePoint oder Skype, zu nutzen. Dies fördert die Zusammenarbeit im Team und erlaubt bessere Transparenz und Vernetzung. Für Projektleiter anderer Generationen kann dies ein Umdenken erforderlich machen, da eine Beschränkung von Informationen auf einen kleinen Personenkreis bei der Generation Y zu Demotivation führen kann.

Wichtig ist bei der Führung zudem die Vermittlung der Idee und Vision des Projektes, um den Projektmitarbeitern die Identifizierung mit dem Projekt zu erleichtern. Wird der Mitarbeiter dann noch aufgefordert, sich selbst mit seinen Ideen und entsprechend Verbesserungsvorschläge einzubringen, erhält das Projekt für ihn einen „Sinn“ und die Motivation steigt.

Handlungsempfehlung für den Projektleiter

Welche Rahmenbedingungen sollte ein Projektleiter, der einem Projektteam mit einem hohen Anteil von Mitgliedern der Generation Y gegenübersteht, schaffen?

Empfehlenswert ist es, den Fokus durch entsprechende PM-Methoden und -Vorgehensweisen auf relevante Fragestellungen für das Projekt zu lenken und eine Zielorientierung zu vermitteln. Damit wird u.a. vermieden, dass die Mitarbeiter mit vernachlässigbaren Tätigkeiten beschäftigen. Tools wie Mindmaps helfen dabei, Strukturen zu visualisieren und sie verständlich zu machen.

Durch den Einsatz moderner Instrumente wie Projektblogs, Projektchats oder SharePoint kann der Projektleiter die Generation Y motivieren und zudem ihre Affinität für diese Kommunikationsmittel optimal für das Projekt nutzen. Zusammenhalt und Teamgeist lassen sich durch Teamevents und klassische Freizeitaktivitäten steigern, bei denen auch die von der Generation Y gelebten Verschmelzung von privaten und geschäftlichen Themen entgegengekommen wird. Gefördert wird dies zudem durch ein Arbeitsumfeld, das eine schnelle und unkomplizierte Kontaktaufnahme erlaubt. Denkbar sind hier beispielsweise Sitzecken mit Getränkeversorgung in der Nähe von Kickern oder Dartscheiben.

Auch bei der Gestaltung der Arbeitsorte und Arbeitszeiten sollte Gestaltungsfreiheit herrschen. Neben fixen Projektsitzungen, bei denen alle persönlich anwesend sind, kann es Meetings über Skype oder Webex geben. Wenn möglich sollten die Arbeitszeiten, flexibel gestaltet und der Arbeitsfortschritt statt die Anwesenheit kontrolliert werden. Dies kann unter anderem bei grenzüberschreitenden Projekten von Vorteil sein. Diese können mit der Generation Y leichter realisiert werden, da durch die guten Sprachkenntnisse nur geringe Hürden bei der Zusammenarbeit bestehen. So können die Potentiale der ausländischen Mitarbeiter leichter genutzt werden.

Entgegen kommen sollte der Projektleiter der Generation Y auch bei der Transparenz über das Projekt. Zwar muss nicht jeder alles wissen. Aber die Möglichkeit, bei Fragestellungen und Informationsbedarf an die gewünschten Informationen zu gelangen, sollte gegeben sein.

Fazit

Die Generation Y benötigt eine neue Ordnung und einen neuen Führungsstil, der ihren Eigenschaften entgegen kommt. Schafft der Projektleiter entsprechende Rahmenbedingungen, beeinflusst er damit direkt den Projekterfolg. Die oben genannten Handlungsempfehlungen helfen dabei, den richtigen Rahmen zu schaffen, um die Potentiale der Generation Y zu nutzen und das Projektziel zu erreichen.