Praxistipps
Agile to go – Funktionierst Du noch oder lebst Du schon?
Agiles Projektmanagement lässt sich nur mit Mitarbeitern verwirklichen, die „Passion“ empfinden. Warum das so ist und was Führungskräfte dazu beitragen können, berichtet Alexander Koschke in diesem Teil seiner Beitragsserie zur Agilisierung, der sich mit dem vierten Prinzip „Supportive Management“ befasst.
Alexander Koschke
Viele Menschen in der Arbeit funktionieren mehr, als dass sie leben. Woran erkennt man, ob jemand bloß funktioniert oder lebt? Das mag für jeden anders sein, aber lebendig sein ist meist gekennzeichnet durch eigenständiges Denken, von sich heraus wirksam werden, sein Umfeld bewusst zu gestalten, seine eigene Passion kennen und leben (im Sinne der „Willingness to Suffer“ wie im Whitepaper „Wie wirkt sich der Trend ‚Agilität‘ auf das Projektmanagement aus“ beschrieben) – im Vergleich zu dem bekannten Leben im Hamsterrad, indem man zwar viel abarbeitet (wie ein Roboter), dabei aber nicht den Sinn versteht bzw. sich nicht in der Lage fühlt, selbst wirksam zu werden, sondern ein Opfer seiner Umstände ist.
Wenn wir über Agilität sprechen, brauchen wir Mitarbeiter, die leben. Denn empathische Kundenbeziehungen, Selbstorganisation und kreative Lösungen entstehen nicht, wenn Menschen nur funktionieren.
Führungskräfte können hierbei mit kleinen Schritten einen großen Unterschied machen:
- Zuhören & Interesse zeigen:Mitarbeiter sagen normalerweise was sie brauchen, aber sie hören relativ schnell damit auf, wenn ihnen keiner zuhört. Wer Mitarbeiter zum Mitgestalten einladen möchte, braucht zuallererst einfach nur mal zuhören.
- Eskalation mal anders:Wer die Entscheidung trifft, übernimmt letztlich Verantwortung. Wenn die Führungskraft aufhört für Mitarbeiter, die unterschiedlicher Meinung sind, zu entscheiden und sie stattdessen an einen Tisch bringt sowie sie durch gute Moderation dazu bringt Entscheidungen gemeinsam zu treffen, hilft ihnen gleichzeitig dabei, Verantwortung zu übernehmen.
- Freigaben durch Transparenz ersetzen:Freigaben zu erbitten für geringfügige Beträge ist meistens weder sinnvoll, da die Führungskraft meist den Hintergrund nicht versteht, noch effizient – Freigaben sind einer der größten Zeitfresser im Projekt. Zudem ist es nicht respektvoll dem Mitarbeiter gegenüber, erinnert es doch mehr an das Fragen nach Taschengeld bei Pubertierenden und zeugt von sehr wenig Vertrauen. Lieber sollte Transparenz geschaffen werden über die Ausgaben und diese gemeinsam regelmäßig besprochen werden. Schritt für Schritt wird so Vertrauen und Respekt aufgebaut, ohne den Überblick zu verlieren und das Geschäft zu gefährden.
Eine Führungskraft, die nicht dazu da ist, die Verantwortung für die Mitarbeiter zu tragen und sie anzuleiten nennen wir „Supportive Manager“. Durch kleine Schritte unterstützt sie den Mitarbeiter, aus der Befehlsempfänger-Rolle auszusteigen und selbstwirksam zu werden, Verantwortung zu übernehmen und sein Umfeld zu gestalten. Für einige mag sich die neue Art der Führung gar „wie ein neues Leben …“ anfühlen. Und vielleicht erinnern sie sich auch noch an einen alten Hit von Jürgen Marcus, so wie unser Autor ;-).