Change-Kommunikation

Change Communication Supersize

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Warum ist Change Management bei großen IT-Projekten unermesslich? Wie kann Change Kommunikation konkret aussehen und welche Kommunikationsmaßnahmen sind erforderlich, um die Mitarbeitenden auf die neuen Arbeitsweisen vorzubereiten? Dieser Artikel zeigt, wie Sie mit Widerständen in Change Projekten umgehen können.

Özlem Corrie

Warum braucht es Change Management bei IT-Projekten?

Fällt das Stichwort IT-Projekt, wird oft an agiles Projektmanagement sowie an agile Projektmethoden wie Scrum oder Kanban gedacht. Viel wichtiger jedoch für die erfolgreiche Umsetzung von IT- Projekten ist der Faktor Mensch, welcher oft nicht ausreichend miteinbezogen oder unterschätzt wird. Denn derartige Großprojekte bedeuten meist eine komplexe Veränderung organisationaler Strukturen und Prozesse. Diese Veränderung gilt es, offen und deutlich vor und während des Projektes zu kommunizieren, um das Bewusstsein für die Veränderung bei jedem einzelnen Mitarbeitenden zu stärken. Im Vordergrund steht dabei das Verdeutlichen der Veränderungsgründe der Organisation. Ohne das Bewusstsein für die Veränderung durch die Belegschaft wird der Wandel nicht angenommen, und somit sinkt die Erfolgschance für die Umsetzung von Veränderungsprojekten.

Welchen Nutzen nehmen detaillierte Zeit- und Kostenpläne sowie Budget-Vorgaben ein, wenn nicht ausreichend sowie transparent kommuniziert wird, um das Verständnis bei den Mitarbeitenden für den Wandel zu stärken? Dieser Tiba-Artikel widmet sich unter anderem geeigneten Kommunikationsmaßnahmen in einer Zeit stetigen Wandels und großangelegter Transformationen innerhalb von Unternehmen. Anhand eines aktuellen Kundenauftrags möchten wir Ihnen einen näheren Praxiseinblick ermöglichen und aufzeigen, wie Change Management Maßnahmen wirkungsvoll und nachhaltig eingesetzt werden können.

Abb. 1: Iterative Vorgehensweise bei der Systemeinführung

Das Projekt

In dem aktuellen Projektauftrag unterstützen wir unseren Kunden dabei, das bestehende Product-Life-Cycle Management (PLM) System, durch ein neues PLM System abzulösen. Aufgrund der enormen Datenbasis kann das aktuelle PLM System nicht mit einem „Big Bang“ ersetzt werden, sondern muss Schritt für Schritt je Unternehmensbereich abgelöst werden.

Die Einführung des PLM Systems betrifft über 5000 Personen und hat Auswirkungen auf mehr als 20.000 Projekte. Dabei sind zudem mehr als 2 Millionen Dokumente und über 2 Millionen Änderungsanfragen (Engineering Change Order) in das neue System zu übertragen. Um dieses Großprojekt bestmöglich umzusetzen, verfolgt das Projekt-Team einen iterativen Ansatz (vgl. Abb. 1).

Mit jedem Meilenstein sind neue Unternehmensbereiche sowie User-Gruppen betroffen, welche das neue PLM System, und damit einhergehend die neu-entwickelten Funktionen, nach Go-Live nutzen können. Der Grund für die Ablöse des bestehenden PLM Systems liegt vor allem in seinem veralteten Software-Stand – das letzte Update war 2005. Dieser Zustand stellt aktuell eine Bedrohung dar und gefährdet somit die Sicherheit der Unternehmensdaten, sowie das Unternehmens Know-how des Kunden. Darüber hinaus dient es nicht nur der Sicherheit der Unternehmensdaten, sondern auch der Datenverwaltung/-speicherung, da die neue Lösung Cloud-fähig sein muss.

Die Einführung des neuen Systems betrifft weltweit alle Standorte (über 50) und wird zentral über den Standort München gesteuert. Das bestehende PLM-System wird von den Mitarbeitenden seit über 20 Jahren verwendet und stellt in fast allen Bereichen einen festen Bestandteil im operativen Tagesgeschäft dar. Die besondere Schwierigkeit in diesem Projekt besteht darin, das bestehende PLM-System am Laufen zu halten und das neue System mit den notwendigen sowie neuen Funktionalitäten aufzubauen. Nicht leicht ist es hierbei, alle Mitarbeitenden, beziehungsweise alle betroffenen User, stets über den Projektverlauf zu informieren und dabei das Bewusstsein für die Veränderung zu stärken. Über die Jahre hinweg wuchs das Unternehmen beharrlich und stark, weshalb auch die Prozesse von Tochterfirmen in das neue PLM System mitaufgenommen werden.

Wie funktioniert Change-Kommunikation innerhalb einer Software-Einführung?

Wie bereits erwähnt, ist es von besonderer Bedeutung, das Bewusstsein und somit das Warum für das Veränderungsvorhaben bei jedem einzelnen Mitarbeitenden zu stärken, um Projekte erfolgreich umzusetzen. In diesem Projekt gilt es daher, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu verdeutlichen, dass der veraltete Softwarestand ein erhebliches Risiko für die Unternehmensdaten sowie das Unternehmen darstellt. Doch wie stärkt man das Bewusstsein der Mitarbeitenden für den Change und wie kommuniziert man am effektivsten, wenn das Veränderungsvorhaben über 5000 User betrifft und es sich um einen weltweiten Rollout (unterschiedliche Sprachen und Kulturen) handelt?

Aufgrund des enormen Ausmaßes nutzen wir in diesem Projekt gezielte und ausgewählte Kommunikationsmaßnahmen, welche aus der nachfolgenden Abbildung (auf der rechten Seite) zu entnehmen sind.

Abb. 2: Übersicht über die Change Management-Maßnahmen und Change-Kommunikation

Damit wir einheitlich und verständlich über alle Standorte hinweg kommunizieren können, haben wir die englische Projektsprache für alle Kommunikationsmittel gewählt. Im aktuellen Kundenauftrag unterscheiden wir zwischen Kommunikationsmaßnahmen (Change Kommunikation) und Change Management Maßnahmen. Die Change Kommunikation beinhaltet, so wie der Begriff bereits verrät, Mittel, welche zur reinen Kommunikation und Information dienen. Die Change Management Maßnahmen hingegen fokussieren den interaktiven Austausch zwischen den Mitarbeitenden und dem Projektteam. Hier interagieren mehrere Nutzer gemeinsam miteinander, tauschen sich aus und arbeiten an Lösungen. Die Inhalte sind hier sehr funktionalitätsbasiert und haben eine höhere Detailtiefe als die Change-Kommunikation, welche hauptsächlich vom Projektteam gesteuert wird. Um den Rahmen dieses Artikels einzuhalten, konzentrieren wir uns hauptsächlich auf die Change Kommunikation. Auf die Change Management Maßnahmen gehen wir nochmal im letzten Abschnitt ein, wenn es darum geht, den Willen zur Veränderung zu stärken.

Wie kommunizieren wir und worauf achten wir bei der Change-Kommunikation?

Wie in jedem Projekt gibt es auch in diesem Projekt unterschiedliche Zielgruppen, die über das Veränderungsvorhaben sowie über den aktuellen Projektverlauf informiert werden müssen. Unsere Zielgruppen bilden sich aus Systemingenieur:innen, Produktingenieur:innen, Einkäufer:innen, Vertriebler:innen, Produktionsmitarbeitenden, Führungskräften und dem Management. Für jede Zielgruppe sind unterschiedliche Informationen relevant, da mit jedem Rollout unterschiedliche Unternehmensbereiche und somit Mitarbeitende betroffen sind. Nicht jede neue Funktionalität ist also für jeden Mitarbeitenden zutreffend. Grundsätzlich ist es uns daher ein Anliegen, in jeder Kommunikationsmaßnahme das Bewusstsein für das Projekt und für die neue Funktionalität zu stärken, indem wir die Art der Veränderung user-spezifisch beschreiben. Wir unterscheiden somit zwischen Informationen, die alle User betreffen und Informationen, welche nur eine Gruppe von Mitarbeitenden betrifft. In den nachfolgenden Abschnitten greifen wir ein paar Kommunikationsmaßnahmen (vgl. Abb. 2) heraus und beleuchten diese näher.

Mailings

Bei der Erstellung von Kommunikationsmaßnahmen stellen wir uns dabei die Frage, welches Format und welcher Inhalt für die jeweilige Zielgruppe am sinnvollsten ist. Betrifft die Information alle User weltweit, arbeiten wir hauptsächlich mit dem Versand von E-Mails. Hier nutzen wir entsprechende Verteilerlisten, welche alle PLM-Nutzer weltweit beinhalten. Da das Projekt von München aus gesteuert wird, haben wir nicht die Möglichkeit, alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Flyern bzw. Offline-Kommunikationsmaßnahmen zu erreichen. In Bezug auf Mailings ist darauf zu achten, den Inhalt bzw. den Text kurz zu halten, sodass die wesentliche Information transportiert wird. Wir beschränken uns daher bei Mailings auf Kernaussagen. Zusätzlich achten wir bei den Mailings darauf, den Betreff kurz und aussagekräftig zu gestalten, sodass der Empfänger den Inhalt auf einen Blick abschätzen kann. Auch unterstützen wir die schriftlichen Inhalte oft mit einer generischen Darstellung, um den Inhalt in der Mail noch transparenter zu gestalten.

Intranet

Für allgemeine Informationen nutzen wir unsere Projekt-Intranetseite. Auf diese haben alle Mitarbeitenden Zugriff und können sich über das Projekt sowie den Projektfortschritt erkundigen. Zudem sind auf der Seite die Kontaktdaten des Projektteams und der Projektsponsoren zu finden. Die Intranetseite dient als eine Art Außendarstellung für das Projekt, auf der sich die User allgemeine Informationen zum Projekt ziehen können. Bei der Content-Erstellung achten wir dabei darauf, nicht zu sehr ins Detail zu gehen. Zum Beispiel gestalten wir hier die Projekt-Timeline je Rollout sehr generisch, ohne alle Meilensteine einzuarbeiten. Auch arbeiten wir hier eher mit Bildern bzw. Darstellungen und Verlinkungen als mit Textblöcken. Hierdurch ermöglichen wir den Usern einen übersichtlichen sowie allgemeinen Einblick in das Projekt. Damit sich der User schnell zurechtfindet, haben wir zudem für jeden Rollout einen eigenen Reiter eingebaut, sodass sich der Leser schnell in der Navigation zurechtfindet. Generell achten wir in der Gestaltung unserer Intranetseite darauf, die Inhalte auf die wesentlichen Informationen zu beschränken. Wir haben grundsätzlich die Erfahrung gemacht, dass zu viel Content überfrachtend auf die Leserschaft wirken kann und sich der Aktualisierungsaufwand massiv erhöht.

Wimmelbilder

Zur allgemeinen Projektinformation arbeiten wir zudem mit Wimmelbildern. Das Wimmelbild richtet sich an alle Mitarbeitenden und Führungskräfte und dient dazu, den Nutzen des Projekts zu verdeutlichen sowie das Bewusstsein für das Projekt zu stärken. Anhand des Wimmelbilds gelingt uns dies auf eine lockere Art und Weise, da wir hier mit spielerischen Figuren und bunten Farben arbeiten. Mit dem Wimmelbild versuchen wir die Aufmerksamkeit der User auf das Projekt zu richten und sie neugierig zu machen. Diese Neugier verstärken wir, indem wir die Wimmelbilder in der Cafeteria, in Gängen und Fluren, sowie auf Bildschirmen und in der Aula platzieren. Auf diesem Weg erhoffen wir uns einen regen Austausch und damit einhergehend ein besseres Verständnis für das Projekt. Ziel ist es hierbei, dass die Mitarbeitenden vor dem Wimmelbild stehenbleiben, es anschauen und gemeinsam über den Inhalt sprechen.

Newsletter

Geht es darum, alle operativ arbeitenden Mitarbeitenden über den Rollout bzw. den Go-Live zu informieren, arbeiten wir mit digitalen Projekt-Newslettern. Der Newsletter enthält im Gegensatz zu Mailings detailliertere Informationen bezüglich des anstehenden Go-Lives und zeichnet sich durch ein visuell ansprechendes Layout aus. Inhaltlich wird der Newsletter so konzipiert, dass alle relevanten Informationen, wie zum Beispiel, Go-Live Start, Erläuterung des Scopes, der Funktionalität, der betroffenen User Gruppen, sowie Start der Trainings, enthalten sind.

Der digitale Newsletter wir zudem kurz vor Go-Live auch im Management-Format erstellt. Dieser Management-Newsletter richtet sich an alle Führungskräfte, Fachgebiets- und Abteilungsleitende sowie die Geschäftsführung. Hier besteht der inhaltliche Fokus insbesondere in der Stärkung des Bewusstseins, dass den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die entsprechenden Ressourcen eingeräumt werden, damit diese Zeit für anstehende Trainings aufbringen können. Es gilt daher, die Mitarbeitenden für den anstehenden Rollout durch die Führungskräfte zu unterstützen. Aus diesen Gründen erstellen wir hier einen zusätzlichen Management Newsletter.

Simple Show

Für die spezifische User-Information, z.B. für die Produkt-Ingenieure, arbeiten wir zusätzlich mit Simple Shows. Simple Shows sind kurze und user-freundliche Video-Formate, mit einer Länge von höchstens fünf Minuten. Hier wird mithilfe einer nutzerfreundlichen Didaktik, die neue System-Funktionalität erklärt. Anhand von Bild und Sprache erhalten die User somit in wenigen Minuten einen Überblick über die Neuerungen im PLM System. Wir nutzen die Simple Show, um den Usern anhand von visueller Darstellung den Umfang der Funktionalität auf eine spielerische Art und Weise zu vermitteln, ohne sie mit detaillierten Zusatzinformationen zu verwirren. Ziel ist es hier, einen kurzen und verständlichen Abriss der neuen Funktionalität innerhalb des PLM-Systems zu vermitteln. Die jeweilige Simple Show wird auf der firmeninternen Intranetseite platziert und wird zudem auch in den jeweiligen Newslettern verlinkt.

Projekt Postfach

Damit wir den Austausch zwischen Projektteam und betroffenen Usern fördern und stärken, haben wir zudem eine eigene Projekt-E-Mail-Adresse eingerichtet. Mit dieser Maßnahme ermöglichen wir, dass die User bei Problemen bzw. Fragen einen Ansprechpartner haben und uns anschreiben können. Wenn User zum Beispiel mehr Information bzgl. der anstehenden Rollouts, Funktionalitäten oder Trainings hat, kann er eine Mail an das Projekt-Postfach senden. Wir im Team versuchen, die Fragen so schnell und gut wie möglich zu beantworten.

Wie gehen wir mit Widerständen und Ängsten um?

Durch das Projekt-E-Mail-Postfach bieten wir den Usern einen wichtigen und vielgenutzten Kanal, um ihre Ängste und Bedenken mitzuteilen. Die User stellen für das Projektteam auf diese Weise eine Art Spiegelbild unserer Handlungen dar. Es ist uns ein Anliegen, das Problem bzw. die Fragen der User genau zu verstehen, um entsprechend reagieren zu können. Dies tun wir z.B., indem wir den Fragestellern schriftlich konkret antworten. Bei komplexeren Fragestellungen oder Ängsten rufen wir die Mitarbeitenden auch direkt an, da wir auf diesem Weg nochmal gezielter nachfragen können, was genau das Problem ist. Eine besonders wichtige Frage ist hierbei das „Was“. Was braucht der User damit er seine Arbeit im neuen PLM System besser umsetzen kann. Diese Frage ist für uns eine Leitfrage, um die Ängste der User so gut wie möglich zu minimieren.

Ergeben sich die Ängste zum Beispiel daraus, dass der User noch unsicher in der Anwendung des neuen Systems ist, versuchen wir hier mit erneuten spezifischen Trainings entgegenzuwirken und organisieren gemeinsam mit dem Trainer eine Schulung. Stellt sich heraus, dass der User während des operativen Tagesgeschäfts keine Zeit hat sich mit dem PLM-System zu beschäftigen, versuchen wir erneut das Bewusstsein der Führungskräfte zu stärken. Dies erfolgt zum Beispiel durch Meetings oder durch Kick-Off-Veranstaltungen, bei denen wir die Führungskräfte gezielt einladen und briefen. Hier stärken wir nochmals das Bewusstsein bei den Führungskräften, den Mitarbeitenden bitte die notwendige Kapazität einzuräumen. Möchte der User mehr Informationen über die Projektplanung und die anstehenden Meilensteine, schicken wir dem User detaillierte Pläne zu und beschreiben genau, mit welchem Rollout dieser betroffen ist.

Grundsätzlich bevorzugen wir bei größeren Widerständen, komplexeren Fragestellungen oder negativen Äußerungen, die User telefonisch zu kontaktieren und suchen mit Ihnen das persönliche Gespräch. Mit diesem Vorgehen haben wir die Erfahrung gemacht, dass sich die Ängste der Nutzer leichter abbauen lassen, da sie sich ernst genommen und verstanden fühlen. In persönlichen Telefonaten haben die User die Gelegenheit, ihre Bedenken und Ängste ausführlich zu erläutern, sodass wir diese im Projekt-Team aufnehmen und notwendige Maßnahmen ableiten können.

Wie stärken wir den Willen zur Veränderung?

Geht es darum den Willen zur Veränderung zu stärken, setzen wir, wie bereits erwähnt, Change Management Maßnahmen ein. Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, haben wir im Projekt eine Reihe von Maßnahmen entwickelt, um das Bewusstsein für den Change bei den Usern zu stärken. Jede einzelne Maßnahme hat vor allem das Ziel, den interaktiven Austausch zwischen den Mitarbeitenden, Führungskräften und dem Projektteam zu stärken. Wir gehen in diesem Abschnitt auf drei ausgewählte Maßnahmen ein, erläutern diese näher und zeigen Vorteile der jeweiligen Maßnahmen auf.

Key User und die Key User Community

Key User sind ausgewählte Mitarbeitende, welche technisch affin, interessiert und hilfsbereit sind. Zudem sind sie schon länger im Unternehmen und bringen das nötige Fachwissen mit. Key User werden aus allen Bereichen mit Hilfe des Projektteams identifiziert, welche vom Systemumstieg betroffen sind. Key User nehmen innerhalb des Projekts die Rolle der 1st Person of contact ein und sind somit für ihre Kollegen, der erste Ansprechpartner, wenn es um die Nutzung des neuen PLM Systems geht. Key User werden explizit auf ihre Rolle geschult und erhalten ein ausführliches Training im Umgang mit dem neuen PLM System.

Damit sich Key User innerhalb der Organisation gut vernetzen, haben wir aus dem Projekt heraus eine Key User Community ins Leben gerufen. Innerhalb dieser Community tauschen sich die Key User aus und leisten, wenn nötig, Hilfestellung in Bezug auf die Tool-Nutzung. Zusätzlich laden wir bis zu dreimal jährlich zum Key User Call ein. Zu diesen Calls sind alle Key User weltweit eingeladen und erhalten vom Business Verantwortlichen Updates über den Projektverlauf, sowie Informationen zu neuen Funktionalitäten. Doch welche Vorteile gehen mit einer Key User Community einher?

Folgende Vorteile konnten wir während des Projektverlaufes beobachten:

  • Vernetzung innerhalb der Organisation, sowie reger Austausch unter den Mitarbeitenden
  • Aufbau einer userorientierten Community, die auch nach Projektzeit Hilfestellung leisten kann
  • Verbesserung der geplanten Funktionalitäten innerhalb des PLM Systems, durch Vorschläge der Key User
  • Stärkung der Diskussionskultur innerhalb der Organisation
  • Erhöhte Akzeptanz zum Veränderungsvorhaben und Tool-Einführung
  • Stärkung des Willens zur Veränderung

Early Adopter / Pilot User

Im Zuge eines großen Rollouts für alle System Ingenieure, haben wir uns für eine Pilot-User-Gruppe entschieden, mit dem Namen Early Adopter. Ziel war es hier, mit ausgewählten Mitarbeitenden und Führungskräften, die neue Funktionalität zu verproben, bevor die Funktionalität weltweit ausgerollt wird. Alle Teilnehmer sind sehr erfahrene Fachkräfte, welche den Anspruch auf die neue Funktionalität entsprechend bewerten können. Die Early Adopter hatten, während der Early Adopter Phase die Chance, das System vorzeitig auf Fehler zu prüfen, indem sie die neue Funktionalität im PLM System für ihr Daily Business (Kundenprojekte) anwendeten. Im zwei Wochen Rhythmus haben sich die Early Adopter anschließend über ihre neu gewonnen Kenntnisse ausgetauscht und an das Projektteam weitergegeben. Das Projektteam koordinierte dabei die Gespräche sowie die gefundenen Befunde und meldete diese an das IT-Team.

Gemeinsam mit dem Business und IT-Team wurden diese Befunde analysiert und bei Übereinstimmung beider Parteien in den Implementierungsprozess mitaufgenommen. Durch den intensiven Austausch zwischen den Mitarbeitenden und die Möglichkeit an der Lösungsfindung teilzunehmen, konnten wir beobachten, dass die Akzeptanz bezüglich der Systemeinführung seitens der Early Adopter gestiegen ist.

Weiter konnten wir folgende Vorteile bei dieser Change Kommunikationsmaßnahme erkennen:

  • Erhöhte Motivation zur Lösungsfindung
  • Mehr Vertrauen in das Projekt
  • Stärkung und Förderung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden
  • Ehrlicher und lösungsorientierter Austausch
  • Reger Austausch abteilungsübergreifend
  • Deutliche Verbesserung der Funktionalität

Regional Sync Calls

Die Regional Sync Calls stehen für den regelmäßigen Austausch weltweit an allen Standorten. Da der Systemumstieg alle Unternehmensstandorte betrifft, ist es umso wichtiger, einzelne Verantwortliche in Asien, Amerika und Europa zu nominieren, welche den Projektfortschritt an die Mitarbeitenden vor Ort weitergeben. Auch weil das Projekt aus München gesteuert wird, möchten wir die nominierten Local Responsibles (lokale Verantwortliche) ausreichend mit Informationen versorgen. Die regional Sync Calls werden bis zu viermal im Jahr vom Projektteam organisiert und vorbereitet. In diesen Calls bzw. Online-Meetings steht vor allem der Projektfortschritt im Vordergrund. Wir informieren alle Teilnehmenden über anstehende Meilensteine und die damit einhergehenden neuen Funktionalitäten.

Durch die Regional Sync Calls möchten wir außerdem erfahren, ob die geplanten Funktionalitäten auch die Erwartungen der Mitarbeiter:innen an anderen Standorten erfüllen und ob die Arbeitsprozesse bei der Lösungsfindung ausreichend beachtet wurden. Dabei erhalten wir von den Local Responsibles hilfreiche Informationen und nützliche Tipps, welche wir aufnehmen und in der Konzeptionsphase berücksichtigen. Offene Fragen der Local Responsibles werden notiert und anschließend im Projektteam und gemeinsam mit der IT besprochen. Im Nachgang werden die Antworten zusammengestellt und an die Local Responsibles weitergegeben.

Auch bei den Regional Sync Calls können wir Vorteile zusammenfassen:

  • Feste Ansprechpartner an den betroffenen Unternehmensstandorten
  • Transparente Projektkommunikation weltweit
  • Interaktiver Austausch mit Fachexperten an den jeweiligen Standorten
  • Sicherstellung der Erwartungshaltung an das PLM System im Ausland

Resümee und Lessons Learned zur Change-Kommunikation

Große Change Projekte bringen große Herausforderungen mit sich, insbesondere, wenn es darum geht, eine gerechte und userorientierte Kommunikationsstrategie zu entwickeln, um das Bewusstsein für die Veränderung in der Organisation zu stärken. Ohne eine usergerechte Kommunikation ist es umso schwieriger, dies umzusetzen. Es gilt daher, die entsprechenden und notwendigen Ressourcen innerhalb des Projektteams bereitzustellen.

In diesem Projekt teilen sich insgesamt zwei Teammitglieder die Themenbereiche Change Kommunikation und Change Management Maßnahmen auf. Dies führt dazu, dass die Antwortzeiten. Planung und Umsetzung der Maßnahmen sich zum Teil in die Länge ziehen. Daher wäre hier unser Tipp, gleich im Zuge des Projektstarts ein entsprechendes Change-Team mit ausreichenden Ressourcen aufzustellen, um auch bei Projekthochzeiten die User-Anfragen ausreichend abdecken zu können.

Des Weiteren haben wir gemerkt, dass besondere Botschaften auch einen entsprechenden Sender brauchen. Geht es zum Beispiel darum, dass sich die User mit dem neuen System auseinandersetzen sollen, ist dies eine Botschaft, die Mitarbeiter:innen von ihren Führungskräften bzw. Teamleiter:innen hören möchten. Mitarbeiter:innen sehen ihre Vorgesetzten als Vorbild und Leitfigur und erachten deren Meinung als wichtig. Betrachtet man die Vorgehensweise im Projekt, werden die Führungskräfte noch nicht ausreichend in die User-Kommunikation eingebunden. Oft reicht es nicht aus, wenn Informationen dieser Art nur vom Projektteam kommuniziert werden. Hier wäre unser Tipp, die Führungskräfte intensiver in die Pflicht zu nehmen, wenn es um die Verkündung von Botschaften dieser Art geht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Wille zur Veränderung nur gemeinsam vorangetrieben werden kann. Alle Beteiligten sollten an einem Strang ziehen, um Projekte, bzw. Veränderungsvorhaben, erfolgreich umzusetzen. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin, jede Führungskraft und das Management, spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg von Change-Projekten. Dabei ist eine klare, transparente und ehrliche Projektkommunikation unabdingbar, um möglichst viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vom anstehenden Veränderungsvorhaben zu überzeugen.