Change Management
Change Management: Kommunikation und Führungskultur
Ohne das Vertrauen der Mitarbeiter und deren Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, drohen Change-Prozesse zu scheitern. Für Change Manager bedeutet dies: Sie müssen die Mitarbeiter kommunikativ und fachlich auf die Veränderungen vorbereiten und den Wandel auch durch eine neue Führungskultur sichtbar machen.
Bettina Almberger
Change Management ist
- Wissen darüber, wie verändert werden soll
- Management der Widerstände gegen die Veränderung
- Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse, Kommunikation und eine neue Führungskultur
Veränderungen in der Organisation erfordern das Vertrauen aller Beteiligten. Ohne dieses sind massive Widerstände vorprogrammiert, die jeden Veränderungsprozess scheitern lassen. Vertrauen kann durch Kommunikation aufgebaut und verstärkt werden. Das macht eine wertschätzende Kommunikation über die Veränderung als Grundlage für den Change so wichtig. Dabei geht es – je nach Botschaft und Anlass – um die Kommunikation mit allen Beteiligten sowie um die individuelle Kommunikation mit einzelnen Beteiligten. Auch der Umgang mit Konflikten und Widerständen von Mitarbeitern sollte wertschätzend erfolgen.
Damit es nicht dem Zufall überlassen wird, wer wann welche Information mit welcher Botschaft erhält, sollte bereits zu Beginn des Change-Prozesses ein Kommunikationsplan erstellt werden. Dieser berücksichtigt sowohl die wichtigen Meilensteine des Veränderungsprozesses als auch die Hintergründe, die zu dem Wandel geführt haben. Dies können veränderte Marktbedingungen sein, neue Gesetzliche Vorgaben oder schlicht der Wunsch des Unternehmens, weiter zu wachsen. Ganz gleich, welchen Grund es für den Change gibt: Je besser die Mitarbeiter nachvollziehen können, dass der geplante Wandel für alle vorteilhaft ist, umso eher werden sie sich dafür einsetzen.
Damit die gewählten Botschaften auch die richtige Zielgruppe erreicht, werden verschiedene Medien und Kanäle gewählt. Denkbar sind hier Blogs, Diskussionsforen, Einzelgespräche, Meetings und vieles mehr. Die Inhalte sollten aufeinander aufbauen und passend zum Kommunikationskanal umgesetzt werden. Zudem wird der Kommunikationsplan in regelmäßigen Abständen kritisch überprüft: Gibt es zusätzliche Themen? Stimmt der Zeitplan noch? Was sollte angepasst werden?
Neue Führungs- und Changekultur
Change Prozesse betreffen in der Regel das gesamte Unternehmen. Deshalb erfordern Veränderungsprozesse auch eine neue Führungskultur, von Konzernen gerne „Change Leadership Programm“ genannt, Dabei werden Prinzipien festgelegt und kommuniziert, nach denen sich die „neuen“ Führungskräfte künftig richten sollen. Diese orientieren sich an den Herausforderungen des Veränderungsprozesses und sollen dem Management dabei helfen, ihr Team auf die zunehmende Komplexität der Marktanforderungen inklusive der Digitalisierung und Agilisierung vorzubereiten. Entsprechend werden hier typischerweise Agilität, Digitalität, Empowerment, Learning Umfeld, Cooperatives Networking und Selbstmanagement genannt. Um diese umzusetzen, muss unter Umständen eine neue Arbeitsumgebung entwickelt werden – eine Aufgabe, die von den Führungskräften allein nicht umgesetzt werden kann. Sie brauchen dazu die Unterstützung der Mitarbeiter. Nur gemeinsam können sie das Arbeitsumfeld und die Arbeitskultur so verändern, dass sie von allen mitgetragen werden.
Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, ist eine rollenbasierte Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Veränderungen ebenso notwendig wie eine entsprechende Qualifizierung. Ziel sollte es dabei sein, eigenverantwortlich agierende und sich gegenseitig unterstützende Mitarbeiter zu haben. Die dazu erforderlichen Fähigkeiten in Kommunikation, Feedback, kollegialen Beratung, sowie der Kompetenzentwicklung in der Selbstführung, Ressourcensteuerung und Selbstmanagement, Stressmanagement lassen sich entsprechend erlernen. Besondere Aufmerksamkeit benötigen dabei die Führungskräfte, die ihre Resilienzfähigkeit entsprechend ausbauen müssen – eventuell mit Unterstützung durch ein entsprechendes Coaching.
Konkret müssen Manager dabei neben ihrem alltäglichem Job neue Change Aufgaben als CLARC (nach Prosci®) – also als Communicator (Kommunikator), Liaison (Verbündeter), Advocat (Fürsprecher), Resistance Manager (Widerstandsmanager) und Coach – gegenüber ihren Mitarbeitern übernehmen.
Manager im Spannungsfeld Mitarbeiter und Führungskraft
Bei einer Veränderung sind Manager in erster Linie auch Mitarbeiter. Auch sie sind mit der Veränderung und damit einhergehenden möglichen Unsicherheiten konfrontiert. Nach der Prosci
®
Bast Practise Studie sind sie die bevorzugten Sender von Veränderungsbotschaften und gleichzeitig die Mitarbeiter, die am meisten Widerstand in sich tragen.
Mehr als 50% der Führungskräfte zeigen laut der Studie Widerstand zur Veränderung. Change Management unterstützt in der strukturierten Planung der Kommunikation. Es hilft Führungskräften dabei, mit dem Rollenkonflikt umzugehen und die Rolle als Change Leader besser anzunehmen. Change Manager können aber nicht die Kommunikation zum und über den Change übernehmen. Dies ist und bleibt Aufgabe der Führungskräfte, die aktiv und sichtbar zum Change kommunizieren müssen und in der direkten Interaktion mit Ihren Mitarbeitern den Change vorantreiben.
Fazit
Veränderungsprozesse sind sowohl für Unternehmen als auch für Führungskräfte und Mitarbeiter eine Herausforderung. Verstärkt wird dies, weil sich Veränderungen nur bedingt planen lassen. Umso wichtiger ist es, dass die Mitarbeiter auf Veränderungen informiert, vorbereitet und durch Qualifizierung, Lern- und Arbeitsumgebungen entsprechend unterstützt werden. Wichtig ist auch zu erkennen, dass der Prozess der Erneuerung nie abgeschlossen sein wird. Dazu verändern sich unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft gerade zu rasant. Vor diesem Hintergrund liegt es im Eigeninteresse der Mitarbeiter, mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten.