Lernökosysteme
Der Weg zur nachhaltigen Lernkultur – wie Lernökosysteme die Motivation der Mitarbeitenden beeinflussen
Wie können Unternehmen eine nachhaltige Lernwelt etablieren? Welche Rolle spielt Motivation als Treiber der Lernkultur? Und welche Bedingungen müssen geschaffen werden, um eine gelebte Lernkultur in der Organisation zu etablieren? Antworten auf diese Fragen liefert Paul Andritzky in diesem Tiba Magazin-Artikel.
Paul Andritzky
Die Welt im Wandel
Die Welt und auch die Industrie befinden sich im steten Wandel. Wissensgesellschaft, Digitalisierung und globaler Wettbewerb sind Treiber von Innovation. Damit verbunden steigt der Bedarf an geschulten Fachkräften. Durch die demographische Entwicklung stehen dem Arbeitsmarkt jedoch künftig immer weniger junge Arbeitskräfte zur Verfügung. Dies sorgt für einen Engpass auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt. Trotz dieser Herausforderungen nimmt die notwendige Reaktionsgeschwindigkeit in diesem Veränderungsprozess zu und stellt die Organisationen von Unternehmen vor große Herausforderungen.
in Schlüssel bei der Bewältigung dieser Aufgabe spielen Personalentwicklung und -bindung. Unternehmen, die in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, gewinnen an Attraktivität und Zukunftsfähigkeit. In diesem Zusammenhang ist auch die Personalentwicklung und Human Resources Branche gefordert, auf den aktuellen gesellschaftlichen sowie wirtschaftlichen Wandel zu reagieren.
Im häufig verwendeten Überbegriff „new way of working“ dominieren Schlagbegriffe wie Unabhängigkeit, Selbstbestimmung, Selbstorganisation, unternehmerisches Denken aller Mitarbeitenden oder Arbeit in crossfunktionalen Teams. Als langjähriges Trainings- und Weiterbildungsinstitut stellen wir zunehmend eine Veränderung der Lernkultur fest, in der selbstgesteuerte, eigenverantwortliche und intrinsisch motivierte Weiterbildung dominanter werden. In der beschriebenen schnellen Arbeits- und Wirtschaftswelt gehört das stete Lernen zum Arbeitsalltag und bedingt eine neue Lernkultur. Dieser Artikel setzt sich mit der Frage auseinander, wie eine angemessene Lernwelt in innovativen Unternehmen aussehen kann, welche Rolle Motivation spielt und welche Bedingungen für eine erfolgreich gelebte Lernkultur erfüllt sein müssen.
Lernkulturen bilden den Grundstein für nachhaltige Kompetenzentwicklung
Die Studie „Transformationsbedarf für Unternehmen aus Sicht der Generation Z“ behandelt anschaulich, wie tiefgreifend die kommende Generation den Arbeitsmarkt verändern wird. Neben flexiblen Arbeitsbedingungen, guter Atmosphäre und ausgeglichener Work-Life Balance spielen auch die Aspekte Weiterbildung, Eigenverantwortung, sinnstiftende Arbeit und das digitale Arbeitsumfeld eine sehr wichtige Rolle. Die in der Studie erhobenen Daten deuten darauf hin, dass „Unternehmenskultur ein Kernthema für die Generation Z darstellt“ (Wagner et al., 2021). Zudem wünschen sich die Teilnehmenden der Studie, Einblicke in diverse Unternehmensbereiche zu bekommen. Durch multidisziplinäre Teams wird die Innovationskraft von Unternehmen und zugleich die Bindung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an Unternehmen gestärkt.
Neben der allgemeinen Unternehmenskultur ist die Lernkultur ein zentraler Baustein für innovatives, zukunftsgewandtes Arbeiten. Siebert (1999; 2000) greift in seiner Definition von Lernkultur auf das Bild der Lernlandschaft zurück – Eine Umgebung, beziehungsweise eine institutionelle und gesellschaftliche Realität, die Zugang zu neuem Wissen ermöglicht, in welcher Lerngewohnheiten und Lernrituale bestehen und die von den Lernenden aktiv mitgestaltet und erzeugt wird.
Um eine solche Kultur zu etablieren, bedarf es Führungskräfte, die mit beispielhaftem Verhalten vorangehen und ihren Mitarbeitenden den notwendigen Freiraum zur Gestaltung und Entfaltung eröffnen. Unterstützt werden müssen sie dabei von der Personalentwicklung, die verantwortlich dafür ist, die notwendigen Rahmenbedingen für eine neue Lernkultur zu schaffen.
Der Weg zu einer nachhaltigen Lernkultur
Damit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die oben beschriebenen Attribute des „new way of working“ erfüllen können, braucht es einen Wandel bei Personalentwicklungskonzepten. Weg vom Gießkannenprinzip, in denen gesamte Abteilungen und Teams die gleichen Trainingsangebote unterbreitet werden, hin zu einer den Mitarbeitern dienenden Infrastruktur, in der sie sich Schulungen nach ihren Bedürfnissen zusammenstellen können. Damit übernimmt die Personalentwicklung die Rolle, den Rahmen hin zu einer nachhaltigen Lernkultur zu setzen. Sie fördert diese, ist Umsetzer der gewählten Strategie, Lerncoach und erspürt wichtige Trends.
Zu diesem Zweck können Personalentwickler ganze Lernökosysteme gestalten. Unter einem Lernökosystem versteht man eine Lernumgebung, in der Mitarbeitende alles finden, was sie benötigen, um essenzielle Kompetenzen aufzubauen. Dort eingebunden sind Learning-Experience-Plattformen und Kollaborationswerkzeuge, die die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitenden fördern und eine unternehmensweite Lernkultur weiterhin ausbauen.
Neue Technologien, wie unter anderem die künstliche Intelligenz, erweitern stetig diese Lernumgebungen und schaffen erweiterte und wertschöpfende Arbeitsumgebungen. KI kann künftig beispielsweise die Art der Aufgaben und Termine in den Kalendern von Mitarbeitenden erkennen und drauf basierend Lernvorschläge machen. Steht im Kalender einer Führungskraft ein Feedbackgespräch an, so kann diese zu einer webbasierten Trainingseinheit zum Thema Feedback eingeladen werden. Idealerweise kennt das System bereits die Fähigkeiten der Führungskraft und kann die Lerneinheit so auf deren Bedürfnisse anpassen. Nach Absolvieren der Lerneinheit kann das Erlernte direkt angewendet und vertieft werden (Remdisch, 2013).
Es geht darum, frühzeitig zu erkennen, welche Kompetenzen in Zukunft gebraucht werden, um diese fördern zu können, bevor sie benötigt werden. Dies gilt auch für Themen, die über die technische Dimension hinausgehen, wie Lernmittel, Lernmethoden und neue Markterfordernisse. Personalentwickler und Personalentwicklerinnen müssen frühzeitig erkennen, welche Kompetenzen künftig den Unterschied machen und Sorge dafür tragen, diese zu entwickeln. Versäumen Personalentwicklungen die Umsetzung, laufen Unternehmen Gefahr, den Anschluss an andere Unternehmen zu verlieren.
Die Art der Personalentwicklung und die Weiterbildung von Mitarbeitenden ist eine strategische Entscheidung, sie dient der Mitarbeiterbindung und kann Wettbewerbsvorteile fördern sowie zu nachhaltigem Unternehmenserfolg beitragen. In Lernökosystemen werden Mitarbeitenden konsolidierte, den unternehmerischen Zielen entsprechende, Lernangebote bereitet, welche sie sich zu einem beliebigen, für sie passenden Zeitpunkt anwenden können. „Learning in the moment of need“ wird somit umsetzbar (vgl. Böhler, 2021) und steigert die Motivation der Mitarbeiter und deren Identifikation mit ihrem Arbeitgeber.
Motivation als Treiber der Lernkultur
Intrinsische Motivation ist ein elementarer Faktor zur Umsetzung der beschriebenen Lernkultur. Die Psychologen Deci & Ryan (vgl. 1993) liefern mit der Selbstbestimmungstheorie ein Konzept, welches die drei Grundbedürfnisse Kompetenz, soziale Eingebundenheit und Autonomie betrachtet und eine Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und Lernerfolg herstellt. Die Begründer der Theorie beschreiben, dass jeder Mensch drei psychologische Grundbedürfnisse hat, die die Motivation bedingen:
- Kompetenz:Leistungsfähigkeit in einem ausgewählten Aufgabenbereich
- Soziale Eingebundenheit:Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe
- Autonomie:Das Gefühl, die Kontrolle über die Vorgänge in seiner direkten Umgebung zu besitzen
Motivation lässt sich auf Grundlage intrinsischer und extrinsischer Quellen beschreiben. Intrinsische Motivation ist hierbei die oberste und wünschenswerte Stufe von Motivation. Mitarbeitende in Unternehmen erledigen in diesem Falle ihre Aufgaben aus Begeisterung und eigenem Antrieb heraus, nicht aufgrund externer Vorgaben. Im Gegensatz dazu wird extrinsische Motivation durch äußere Einflüsse, wie die Androhung von Strafe oder die Aussicht auf Belohnungen, gelenkt. Gemäß Decy & Ryan (1993) gibt es einen engen Zusammenhang zwischen der Höhe von Motivation und dem Maß, in dem die drei oben beschriebenen Grundbedürfnisse befriedigt werden. Auf diese Grundbedürfnisse soll nun näher eingegangen werden.
Kompetenz
Bei der Kompetenzentwicklung geht es vor allem um das persönliche Gefühl, effektiv auf als wichtig erachtete Dinge einzuwirken und gewünschte Resultate erzielen zu können. War früher Sachwissen ein wichtiges Asset, um seinen Job erledigen zu können, sind notwendige Informationen heute auf Knopfdruck zu bekommen (vgl. Sieber, Bethke & Klein). Dafür nimmt die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen wie Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz einen immer höheren Stellenwert ein. Um mit den sich wandelnden Anforderungen der heutigen Arbeitswelt Schritt zu halten, können und müssen Mitarbeitende bereit sein, sich die Kompetenzen anzueignen, die für die Erfüllung ihrer Aufgaben nötig sind.
In der Studie „Transformationsbedarf für Unternehmen aus Sicht der Generation Z“ (2021) wird darauf verwiesen, dass sich diese Generation von ihren Arbeitgebern mehr Unterstützung in der individuellen Weiterentwicklung und Weiterbildung wünscht. Diese auf den Arbeitsmarkt drängende Gruppe übt somit enormen Druck auf Unternehmen in Bezug auf die individuelle Kompetenzentwicklung aus (vgl. Wagner et al., 2021).
Der Begriff Kompetenz muss allerdings von Qualifikation abgegrenzt werden. Denn Qualifikationen sind das Ergebnis eines systematischen, formellen Qualifizierungsprozesses, während Kompetenzen aus einem Lernprozess resultieren. Sie sind nicht theoretisch, sondern praktisch erworben. Kompetent ist, wer auf der Grundlage von Wissen, Können und Wollen situationsgerecht und erfolgreich handelt (vgl. Klein & Franke, 2000).
Für Unternehmen ist Humankapital das wichtigste Kapital, denn das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden bestimmen den Erfolg eines jeden Unternehmens. Die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Weiterbildungsangeboten für Mitarbeiter müssen dafür Hand in Hand gehen (vgl. Bühner 2004). Kompetenzentwicklungskonzepte und vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten sind daher wesentlich, um die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden zu stärken. Es geht hierbei insbesondere darum, den Mitarbeitenden die Werkzeuge an die Hand zu geben, um Selbstwirksamkeit im Arbeitskontext zu erfahren und somit das Grundbedürfnis nach Kompetenzerleben zu stillen (vgl. Deci & Ryan, 1993).
Soziale Eingebundenheit
Neben Kompetenzentwicklung ist auch soziale Eingebundenheit ein wesentlicher Faktor für intrinsische Motivation, basierend auf der Selbstbestimmungstheorie. Durch die Digitalisierung ergeben sich neben klassischen webbasierten Trainingskonzepten viele Möglichkeiten zur Vernetzung von Mitarbeitenden in Unternehmen. Nutzer können durchlaufene Trainings bewerten und weiterempfehlen und darüber hinaus, wie in sozialen Medien, den Austausch und Dialog fördern.
Eine Methode zur Stärkung der sozialen Eingebundenheit ist die Implementierung der Methode Working Out Loud! (WOL). Selbstorganisiert in Circles - physisch oder virtuell - teilt man über die Dauer von 12 Wochen sein eigens Wissen und lernt von anderen Mitgliedern des Cirlces. Damit geht WOL über das reine Netzwerken hinaus. Es ist eine Möglichkeit, disziplinübergreifend mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, dabei seine eigene Arbeit vorzustellen, Feedback zu erhalten und über den Tellerrand hinaus zu blicken.
uf diese Weise können Innovationsprozesse angeschoben, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Agilität und nicht zuletzt Motivation gefördert werden. Dort Erlerntes können Mitarbeitende direkt im Arbeitskontext einsetzen und so Kompetenzen festigen. Die Methode Working Out Loud erfreut sich häufig auch höchster Management-Unterstützung. So übernahm Christoph Kübel die Schirmherrschaft für die Initiative „Working Out Loud @ Bosch“ und befindet dazu:
„Bosch befindet sich in einem Transformationsprozess. Der digitale Wandel verändert nicht nur unsere Märkte, sondern auch die Arbeitswelt. Um die vernetzte Welt erfolgreich zu gestalten, müssen wir über jegliche Grenzen hinweg zusammenarbeiten, einander unterstützen und voneinander lernen. Dies ist nicht allein eine Frage der Technologie, sondern vor allem der Einstellung. Uns ist wichtig, dass sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Ideen und ihrer Expertise einbringen – unabhängig von Hierarchie, Funktion oder Kultur. Nur gemeinsam können wir die Chancen der vernetzten Welt nutzen.“
Dieses Statement unterstreicht, dass sich Firmen lernkulturell neu aufstellen und „um die Ecke“ denken müssen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Bosch und Daimler gehen noch einen Schritt weiter und haben bereits eine firmenübergreifende Working Out Loud Konferenz (WOLCON) durchgeführt, um vom gegenseitigen Austausch zu profitieren. Eine Teilnehmerin berichtet:
„Da nicht nur Bosch sich mit der digitalen Transformation beschäftigt, ist es sehr bereichernd, sich auch über Unternehmensgrenzen hinweg zu vernetzen und die Perspektiven und Erfahrungen von so vielfältigen Kolleginnen und Kollegen zu hören“.
Auf diese Art und Weise wird gemeinschaftliches, interaktives Lernen gefördert und als Vorbote eines lernkulturellen Wandels verstanden. Soziale Eingebundenheit meint schließlich nicht nur die Bedeutung, die andere für eine Person haben, sondern auch die Bedeutung, die man selbst für Andere besitzt. Dazu gehören der Austausch sowie das Einholen und Geben von Feedback. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind aufgefordert, aktiv um Feedback einzuholen. Zudem ist es hilfreich, Erlerntes weiterzugeben, frei abzurufen und anzuwenden.
Autonomie
Um ihre Ziele zu erreichen, ermuntern Unternehmen ihre Mitarbeitenden dazu, innovativ zu werden. Ihre Forscher sollen echte Entdecker sein, ihre Produktmanager die Promotoren vielversprechender neuer Ideen. Diese Menschen sind echte Pioniere und bringen Unternehmen voran. Firmen organisieren ein Support-System, das ihre Mitarbeitenden bei ihren Anstrengungen unterstützt, z.B. in Form von Labs oder Innovationsteams. Ergänzend haben diese Firmen eine hohe Fehlertoleranz und sind sich bewusst, dass Experimente nicht immer fruchten. Scheitern ist Teil des Erfolgsrezepts (Peters & Waterman, 1997).
In dieser, von Eigenverantwortung geprägten, Kultur erfahren Mitarbeitende viel Autonomie und damit einhergehende Verantwortung. Sie bestimmen selbst, in welchen Bereichen sie sich weiterbilden, denn sie wissen, welche Kompetenzen zur Erledigung ihrer Aufgaben nötig sind. Diese Autonomie ermöglicht ihnen die bessere Umsetzung der zu erledigenden Arbeiten, erhöht aber auch die Motivation, da der Antrieb nicht durch äußere Einflüsse, sondern intrinsisch, gesteuert wird.
Zusammenfassung, Ausblick und Fazit
Große Herausforderungen werfen ihre Schatten im Bereich der Weiterbildung und Mitarbeitergewinnung voraus. Um ihrem Innovationsdrang nachzukommen, brauchen Unternehmen die hellsten und kreativsten Köpfe. Der Wettbewerb um diese Personen wird nicht ausschließlich über finanzielle Aspekte, sondern auch über Unternehmens- und Lernkultur sowie Entwicklungsperspektiven entschieden. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich langfristig an ein Unternehmen binden, benötigen die Gewissheit selbstverantwortlich, kreativ in multidisziplinären, sich gegenseitig anregenden, Teams zu arbeiten und dabei selbst entscheiden zu können, welche Themen sie vorantreiben und welche Kompetenzen sie zu deren Umsetzung benötigen.
Die Digitalisierung eröffnet viele Entwicklungsmöglichkeiten im Weiterbildungskontext. Weiterbildung ist aber kein Selbstzweck, sondern sollte gezielt eingesetzt werden, um die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden zu fördern und so die Innovationskraft zu erhöhen. Soziale Eingebundenheit muss in diesem Prozess nicht unter den Tisch fallen, sondern kann durch die Bildung von virtuellen Teams und Interessensgemeinschaften zu erhöhter Motivation und Innovationssprüngen führen. Unternehmen müssen die Personalentwicklung und Etablierung einer positiven Lernkultur als strategisches Mittel begreifen, um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern und um im Wettbewerb um Fachkräfte nicht ins Hintertreffen zu geraten.
Literatur
Böhler, Ch. (2021): New Ways of Learning, Manager Seminare 276, März 2021
Bühner, R. (2004): Mitarbeiterkompetenzen als Qualitätsfaktor: Strategieorientierte Personalentwicklung mit dem House of Competence, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
Deci, E. L.; Ryan, R. M.: Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik - In: Zeitschrift für Pädagogik 39 (1993) 2, S. 223-238
Peters, Th. J.; Waterman, R. H. (1997). Auf der Suche nach Spitzenleistungen - Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, mvg
Remdisch, S. (2013). Human Performance Management: Unternehmen mit Weiterbildung zum Erfolg führen (Haufe Fachbuch) (1. Aufl.). Haufe.
Sieber Bethke, F,; Klein, A. (2020): Kompetenzen wirksam entwickeln - inkl. Arbeitshilfen online Nachhaltige Entwicklung und erfolgreicher Lerntransfer
Siebert, H. (1999 a): Driftzonen – Elemente einer mikrodidaktischen Lernkultur. In: REPORT. Literatur und Forschungsreport, H. 44, S. 10–17
Siebert, H. (2000): Neue Lernkulturen? In: nbeb-Magazin, H. 2
Wagner, R. et al. (2021): Transformationsbedarf für Unternehmen aus Sicht der Generation Z – Eine Gemeinschaftsstudie der Tiba Managementberatung GmbH und dem Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen e.V.