Empowerment

Empowerment: Leadership in der agilen Entwicklungswelt

Die wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben fundamentale Veränderungen der Arbeitskultur und der Führungsstrukturen in der fertigenden Industrie mit sich gebracht, insbesondere im Bereich der Produktentwicklung. Globale Konkurrenz, veränderte Verbrauchererwartungen, die Energiewende, internationale Spannungen und weitere Faktoren zwingen zu schneller Anpassung an veränderte Bedingungen und zur Beschleunigung der Innovationszyklen. Das Wirtschaftsumfeld ist „volatil“ – schwankend, unkalkulierbar, voller Überraschungen.

Die traditionellen Feedbackschleifen zwischen mehreren Hierarchieebenen haben sich für Entscheidungsprozesse als zu umständlich und zeitraubend erwiesen und lösen sich zunehmend auf. Die Dynamik des wirtschaftlichen Geschehens verlangt nach wendigen, schnellen Entwicklungsorganisationen. Für vorsichtige Umorientierung und schrittweise Anpassung fehlt schlicht die Zeit. All das hat grundlegende Auswirkungen auf das Verständnis von Leadership. Ermöglicht und unterstützt wird dieser Wandel durch die umfangreichen Möglichkeiten der Digitalisierung. 

Gunnar Sjuts

Veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden

Weitere Impulse für die Evolution der Arbeitswelt kommen aus dem Arbeitsmarkt: Der grassierende Mangel an Fachkräften, zunehmende Fluktuation qualifizierter Mitarbeitender aufgrund von Burnout-Problemen und der Eintritt der „Generation Z“ in das Berufsleben zwingen Arbeitgeber, sich Gedanken über die Gestaltung attraktiverer Arbeitsplätze und über geeignete Strategien zur Mitarbeiterbindung zu machen. Sie alle werben heute mit Angeboten einer guten „Work-Life-Balance“. 

Individualismus, Selbstverwirklichung, der Wunsch nach sinnvoller Arbeit, mit der man sich identifizieren kann, die Möglichkeit, sein Umfeld aus der eigenen Erlebniswelt heraus aktiv mitzugestalten – in diesen Erwartungen einer „de-hierarchisierten Arbeitswelt“ mit umfangreicheren Entscheidungsbefugnissen auf allen Ebenen birgt sich auch eine Chance für Arbeitgeber: Persönliche Entfaltungsmöglichkeiten erhöhen die vertikale Durchlässigkeit der Organisation, sodass Mitarbeitende ihren Talenten und Fähigkeiten entsprechend weit aufsteigen und das im Unternehmen verfügbare Spektrum an Ideen und Energien enorm bereichern können. Im harten Kampf um die Talente siegt, wer den fähigsten und brillantesten Leuten Möglichkeiten bietet, zu voller Form aufzulaufen.  

Moderne Führung ist kollaborativ

Das Verständnis von „Führung“ hat sich in den westlichen Ländern bereits stark verändert. Allgemein hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine hierarchisch strukturierte Organisation, die in transaktionalen Routineabläufen festgefahren ist, tendenziell ineffizient und unwirtschaftlich ist. Sowohl Führende als auch Geführte bevorzugen kollaborative Leadership-Modelle. Das hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Steuerungsprozesse und Entwicklungszyklen gedacht werden, und somit auch auf die Zuordnung bzw. Verteilung von Leadership-Aufgaben.  

In angelsächsischen Ländern verwenden viele Unternehmen heute nicht mehr den Begriff „Employee“, sondern reden von „Associate“ oder „Team Member“. Damit wird die bzw. der einzelne Mitarbeitende als mündige Person aufgewertet und ausdrücklich zum Mitreden, Mitwirken und Mitgestalten innerhalb eines Teams weitgehend gleichberechtigter Personen eingeladen; Hierarchieebenen treten in den Hintergrund, der synergistische Wert des Teams in den Mittelpunkt. 

In diesem Umfeld ist kollaborative Führung, die eine Vielzahl von Einzelpersonen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Sichtweisen einbezieht, der neue Standard. Um die damit verbundene Komplexität der Koordination bewältigen und Übersichtlichkeit und Transparenz sicherstellen zu können, bedarf es digitaler Tools, die intuitiv zu bedienen sind, die gewählte Form der Zusammenarbeit unterstützen können, sich an die Anforderungen von Teammitgliedern anpassen lassen und die Produktivität durch Flexibilität, Klarheit und funktionale Vielseitigkeit fördern. 

Leadership wird zur Gemeinschaftsaufgabe

Aus der Informationstechnologie kommend, hat sich in vielen Branchen
fest etabliert. Ein interdisziplinäres, kollaboratives Projekt wird heute nicht mehr wie früher schrittweise bearbeitet und von Fachbereich zu Fachbereich weitergereicht, denn dabei gehen unterwegs zu viele positive Ideen und Möglichkeiten wieder verloren, werden vergessen oder nicht ernst genommen. 

Agile Projektarbeit in abteilungsübergreifenden bzw. interdisziplinären Teams ist wesentlich schneller, schlanker und effektiver als konventionelle, hierarchische Arbeitsmodelle mit strengen Abteilungsgrenzen und den damit verbundenen Verständigungsschwierigkeiten. Das wendige, agile Team ist zur Keimzelle der Innovation geworden. Ausgestattet mit einem hohen Maß an Autonomie treiben seine Mitglieder ihr gemeinsames Projekt selbst durch konstruktive Eigeninitiative voran und übernehmen Entscheidungsprozesse, die früher der Führungsebene vorbehalten waren – man spricht von „Empowerment“: Die Ermächtigung und Motivation der/des Einzelnen oder kleiner Teams setzen kreatives Potenzial frei. Ein erheblicher Teil der Entscheidungs-„Power“ bzw. „Ownership“ wird von höheren Hierarchieebenen in das agile Projektteam verlagert. Moderne digitale Tools können das Gesamtgefüge koordinieren und die Leitplanken setzen, die alle Abläufe in geordnete Bahnen lenken und Compliance sicherstellen. 

Wie PM-Software der nächsten Generation Empowerment verwirklichen kann

Herkömmliche Projektmanagement-Softwareprodukte zielen durchaus auch auf agile Teams ab und stellen in der Regel eine enorme Vielzahl an Funktionalitäten und Methoden bereit. Gerade dadurch aber neigen sie dazu, Anwender:innen zu verwirren, zu überfordern und zu frustrieren, sodass diese in der Praxis oft insgeheim wieder zu ihren selbstgestrickten Exceltabellen zurückkehren. Eine Software, die alle heute praktizierten Arbeitsweisen - algorithmisch getriebene, kollaborative, agile Prozesse usw. - selektiv abbilden kann und nicht nur kostengetrieben und reaktiv, sondern proaktiv, vernetzt, offen, integrativ und skalierbar ist und Freiheitsgrade bietet, statt die Nutzer:innen in eine Zwangsjacke aus Funktionalitäten und Befehlshierarchien zu stecken, war im konventionellen Angebot bislang nicht vertreten. 

Für die moderne Projektmanagement-Praxis wird Software benötigt, die auf ein anderes Konzept setzt und ein neues Verständnis von Themen wie Offenheit und Flexibilität der Leadership-Dynamik verkörpert; Software, die Komplexität vereinfacht, statt sie zu erhöhen, und agile Teams und damit den Empowerment-Gedanken unterstützend begleitet. Zugleich muss sie das feinverzahnte Gefüge verteilter, weitgehend autonom agierender, aber wechselseitig abhängiger Teams effizient orchestrieren. 

UX als Türöffner

Um echte Anwenderakzeptanz oder „User Buy-in“ zu erzielen und die „Power of Leadership“ in die Breite tragen zu können, genügt es nicht, wenn die Anwender:innen die gemeinsame PM-Software schlecht und recht akzeptieren. Wirkliche Akzeptanz ist erst gegeben, wenn die User ausgesprochen gerne mit ihrer Software arbeiten. Man muss sich die Sichtweise der User zu eigen machen, um zu verstehen, worauf es ihnen ankommt: Empowerment, das Mehrwert schafft, muss den Anwender:innen nicht nur funktionale Möglichkeiten für ihre Tätigkeit, Koordination, Kommunikation und Interaktion an die Hand geben, sondern auch die Mittel, bedarfsgerechte Tools selbst intuitiv zu erstellen und anzupassen – und zwar ohne umfangreiche Schulungen, ohne Programmierkenntnisse, und möglichst ohne Ablenkung vom eigentlichen Projekt. Die Nutzenden müssen sich in „ihrer“ Software selbst wiederfinden, um ihren Aufgaben in der verteilten Leadership gerecht werden zu können. 

Autonomie im agilen Projektmanagement

Das Empowerment autonomer Teams durch Projektmanagement-Software zu unterstützen, ist der Grundgedanke, der zur Entwicklung der
durch das 2014 gegründete Münchener Unternehmen collaboration Factory führte. Im kollaborativen, agilen Projektmanagement soll den Teammitgliedern weitgehende Freiheit in der Wahl der Arbeitsstrategie zugestanden werden. An die Stelle des Push-Prinzips, wie es z. B. durch konventionelle Kanban-Boards verwirklicht wird, tritt das Pull-Prinzip: Statt lediglich gestellte Aufgaben in strenger Meilensteinplanung abzuarbeiten, holen sich die Mitarbeitenden ihre Arbeitspakete aus dem Kontext der Workflow-Erfordernisse heraus selbst. 

In einem Zeitalter, in dem „Change“ zum Dauerthema geworden ist, müssen Veränderung und Veränderbarkeit selbst zur Grundkonzeption der PM-Software gehören; ein üppiger Blumenstrauß an Features reicht nicht mehr aus. Projektarbeit ist naturgemäß dynamisch, und sie ist Lernarbeit. Projektmanagement-Software muss diese Dynamik und die ständigen Lernprozesse flexibel abbilden und mitvollziehen können, damit Entscheidungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen effektiv und transparent abgestimmt werden können und die Organisation insgesamt jederzeit „im Bild“ ist.  

Auch den Reifegrad der Organisation muss diese Software tolerant abfedern können; sie muss Reifungsprozesse mitvollziehen und die Entwicklung der Organisation flexibel abbilden. 

Um diese Prämissen umsetzen zu können, musste die Business-Software-Architektur komplett neu gedacht werden. Die in der Anwendungspraxis sehr unterschiedlichen Szenarien, Anforderungsprofile und Reifegrade erforderten ein Softwaremodell, das keine festgelegten Organisationsstrukturen, Arbeitsmethoden und Lernerfahrungen voraussetzte, sondern sich an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen ließ: Es muss dem Projektteam und dem ganzen Unternehmen völlig freistehen, wie es vorgehen will, wie „agil“ es im Einzelfall arbeiten und wie und mit wem es kollaborieren möchte. Und trotz aller Flexibilität muss die gemeinsame Datenbasis geschützt bleiben und stets aktuell sein. 

Aus diesen und vielen weiteren Überlegungen entstand ein Plattformkonzept. Auf dieses Fundament setzen beliebig viele modulare, austauschbare Anwendungen auf, die jeweils bestimmte funktionale Welten abbilden, etwa vernetzte Terminplanung, Task-Management-Board, Workflow-Management, Risiko-Management.  

Zugleich bietet die Plattform-Architektur den Nutzer:innen viele Freiräume, die Daten, Vorgaben und Aufgaben anhand eines Baukastens funktionaler Elemente auf ihren „Dashboards“ so zu visualisieren, wie sie ihrer persönlichen Vorstellungswelt entsprechen.  

Auch bei der Wahl der Methoden bietet die Plattform umfassende Freiheiten. So lassen sich beliebige Kombinationen konventioneller und agiler Methoden einschließlich hybrider Methoden unterstützen, integrieren und orchestrieren. Sowohl in Bezug auf den sachlichen Gehalt eines Projekts als auch im Rahmen der kulturellen Gegebenheiten im Unternehmen kann so sinnvoll, zügig, ergebnisorientiert und konsequent kollaborativ gearbeitet werden. Leadership wird durch Empowerment auf viele Akteure verteilt und trotzdem kohärent und transparent orchestriert. 

Digitale Transparenz für die Führungsebenen wird durch einheitliche Feedback-Mechanismen mit Analyse- und Reporting-Funktionalitäten geschaffen. So gewinnen die Verantwortlichen jederzeit Klarheit über alle Abläufe und dadurch letztlich an Handlungsfähigkeit und Kontrolle. 

Anwender werden zu Programmentwicklern

Wenn eine Anwendergruppe innerhalb einer Organisation eine neue Funktion benötigt, ist sie im herkömmlichen Szenario meist auf die Bereitschaft des Software-Anbieters angewiesen, ein Customizing vorzunehmen. Das ist in der Regel ein langwieriger, lähmender Prozess.  

Ein Weg aus diesem Dilemma ist Citizen Development: Man gibt den Anwender:innen in den Fachabteilungen Werkzeuge zur Entwicklung und Anpassung eigener Lösungen an die Hand, ohne notwendigerweise Programmierkenntnisse vorauszusetzen. 

Mit No-Code können Anwender:innen aus Funktionsbausteinen selbst neue Seiten und Arbeitsbereiche erstellen. In vielen Fällen ist das Problem damit bereits gelöst. Stößt die No-Code-Methode an Komplexitätsgrenzen, bietet das Low-Code-Prinzip Abhilfe. Hierbei können technisch versierte Anwender Softwarelösungen mit Businesslogiken, Workflows und Automatisierungen anreichern, ohne eigentlichen Programmcode schreiben zu müssen. Auf diese Weise kann sich jedes Teammitglied selbst helfen, Dinge besser, effektiver sowie intelligenter zu machen, und hat maximale Freiheit und Flexibilität bei der Erarbeitung des persönlichen Beitrags zum Projekterfolg. Autonome Selbstführung kann sich voll entfalten.  

Arbeitszufriedenheit durch Erfolgserlebnisse

Die Entwicklung der eigenen Arbeitsmittel direkt in die Hände der Anwender:innen zu legen, verwirklicht ein zentrales Empowerment-Anliegen. Auch auf dieser Ebene wird Leadership-Verantwortung hin zum „mündigen“ Team oder Teammitglied verlagert und macht das Unternehmen reaktionsschneller und effizienter. Die psychologische Situation der Mitarbeitenden wird dadurch auf mehreren Ebenen gestärkt durch:  

  1. Das Erfolgserlebnis, das eigene Produkt vor sich zu sehen und erfolgreich nutzen zu können;  
  2. Die schnell verfügbare Lösung eines arbeitstechnischen Problems, anstatt lange auf den Softwareanbieter warten zu müssen 
  3. Das Gefühl, das Vertrauen des Arbeitgebers bei der Problemlösung zu genießen 
  4. Die Tatsache, dass man mit geringer Wahrscheinlichkeit an etwas herumnörgelt, das man selbst kreiert hat. Denn Unzufriedenheit am Arbeitsplatz entsteht nicht selten dadurch, dass einem ungefragt eine Software vorgesetzt wird, in die man sich einarbeiten muss, weil ihr eine fremde Denkweise zugrunde liegt, und auf die man sich von vornherein nur aus kritischer Distanz einlässt.  

Das Empowerment zur Entwicklung der eigenen Tools setzt die Nutzerin bzw. den Nutzer auf den Fahrersitz und gibt der Person ein Stück individueller Autonomie und Handlungsfreiheit zurück. Das ist Leadership in Aktion, die die Arbeitszufriedenheit erhöht und die Identifikation mit der Tätigkeit sowie die Bindung an den Arbeitgeber stärkt.  

Managed Diversity und die Demokratisierung der IT

Es gibt kaum einen psychologischen Faktor, der die Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und die Leistungsbereitschaft nachhaltiger fördert, als das soeben erwähnte Gefühl, das Vertrauen des Arbeitgebers zu genießen. Vertrauen appelliert an die Loyalität und motiviert zum Engagement weit über bloße Pflichterfüllung hinaus. „Leadership durch Empowerment“ manifestiert sich als strategisches Delegieren von Teilen der Führungsautorität an weitgehend eigenverantwortliche, agile Teams, die durch kurze Feedback-Zyklen ein hohes Maß an Transparenz und eine vertrauensbasierte Dialogkultur rasch und kompetent entscheiden und handeln können. 

Das Ziel einer neuen Generation projektunterstützender Software ist es dabei, den Gesamtprozess auf der Basis der gemeinsam erarbeiteten und in der App hinterlegten Standards, Zielvorgaben und Modalitäten zu orchestrieren. So vernetzt sich das interdisziplinäre Team und bildet den Rahmen für die geordnete Entfaltung seiner „Schwarmintelligenz“. 

Dabei kommt es nicht nur auf die Einbeziehung verschiedener Fachkompetenzen in den Entwicklungsprozess an, sondern auch auf die Unterschiedlichkeit der Talente und Denkweisen. Ohne ungewöhnliche Ideen können keine außergewöhnlichen Produktkonzepte entstehen. Der moderierte Austausch in einem diversen, menschlichen Umfeld kann Synergien erzeugen, sodass möglichst viele relevante Gesichtspunkte gleichzeitig in die Entwicklung einfließen und einander befruchten. 

Dieser inklusive Ansatz ist de facto ein Demokratisierungsprozess. Sein Ziel ist die weitestgehende Mobilisierung der im Unternehmen vorhandenen kreativen Kräfte, um dessen wirtschaftliches Potenzial und seine Konkurrenzfähigkeit optimal zu entwickeln. Die Freiheit zur Selbstentfaltung und die Mitbestimmung des Einzelnen bei der Gestaltung des Ganzen sind die entscheidenden Triebkräfte des Erfolgs. Eine gemeinsame PM-Softwareplattform wie cplace gibt dabei verbindliche Regeln und Werte für die Zusammenarbeit vor und fungiert als Regulierungsinstanz für „Managed Diversity“ – gesteuerte Vielfalt, regelbasierte Autonomie, verteilte Leadership, Kontrolle und Kontrollierbarkeit durch umfassende Transparenz. 

Der Mechanismus zur Verwirklichung dieser „Managed Diversity“ ist zweigleisig: einerseits wird den Anwender:innen in autonom agierenden Teams weitgehende Mitbestimmung bei der Wahl der Strategien und Hilfsmittel für ihre Arbeit zugebilligt und ein breites Spektrum an Konfigurations- und Visualisierungsoptionen in verschiedenen Dimensionen zur Verfügung gestellt; andererseits befähigt diese Gestaltungsfreiheit die Mitarbeitenden dazu, ihre Fähigkeiten optimal in die Projektarbeit einzubringen und Synergien zu heben. In einer solchen Arbeitsumgebung kann jede und jeder Beteiligte und jede Idee zur Geltung kommen. „Managed Diversity“ bietet einen geführten und geregelten, aber methodisch offenen Prozess an, der optimale Projektergebnisse begünstigt.  

In dieser Architektur sind Veränderung und Veränderbarkeit von vorneherein angelegt. Dadurch hat das Unternehmen die Möglichkeit, autonomes agiles Arbeiten auf jeder Organisationsebene zu verwirklichen – von einzelnen Teams über vernetzte Teams in unterschiedlichen Fachbereichen und auf der Führungsebene bis hin zu konzerninternen oder sogar konzernübergreifend kollaborierenden Lieferketten und geographisch verteilten Wertschöpfungsnetzwerken.  

Fazit 

Als Projektmanagement-Plattform der nächsten Generation kann cplace, erdacht von Experten des kollaborativen Projektmanagements, Agilität auf der Breite skalieren, zugleich aber auch Prozesse vereinheitlichen und Komplexität „bewältigbar“ machen. Durch die Auflösung hierarchischer, starrer Strukturen, durch Empowerment und die Verlagerung von „Ownership“ und „Leadership“ auf viele Schultern, durch Offenheit und Flexibilität entstehen völlig neue Leistungsanreize. Sie eröffnen Unternehmen Wege zur strukturellen Veränderung hin zu einem modernen Leadership-Ansatz, der durch agilere, bessere, flachere Führung hohes Mehrwertpotenzial bietet.

Kollaboratives Projektmanagement in der Praxis 

Empowerment: Dezentrale Projektplanung 

In der Produktentwicklung deutscher Automobilhersteller und -zulieferer werden Projekte in kleine Teilumfänge untergliedert und an Verantwortliche unterschiedlicher Fachbereiche und Standorte übergeben. Die Planungs- und Steuerungsverantwortung wird von denjenigen Stellen wahrgenommen, die auch die fachliche Projektverantwortung tragen. Die Beteiligten planen ihre Umfänge dezentral und autark, vernetzen sich bedarfsgerecht eigenverantwortlich mit anderen Teilprojekten und melden „Bottom-up“ den Erledigungsgrad sowie den Status der Aufgaben an die Führungsebene zurück. Anfallende Steuerungsaufgaben werden nicht mehr nur von Managern übernommen, sondern sind integraler Bestandteil der Projektarbeit aller Teammitglieder. 

Digitale Leadership-Unterstützung 

Das Management eines großen Automobilherstellers nutzt cplace für die strategische Produktportfolioplanung. Es erhält so einen unternehmensweiten Überblick über die Modelle, Plattformen und Technologien. Die Entscheider im Unternehmen werden durch Low-Code bei der Steuerung der sich ständig verändernden Landschaft neuer Technologien, globaler und lokaler Bestimmungen und dynamischer Marktanforderungen unterstützt. Daneben hilft das Tool den Verantwortlichen, die Richtlinien zur Produktkonfiguration einzuhalten.