OKRs

OKRs: So unterstützen sie Teams in der Selbstorganisation

Foto einer Frau am Schreibtisch | OKRs

In der sich schnell wandelnden Geschäftswelt von heute sind Unternehmen mit einer immensen Dynamik und Komplexität konfrontiert. Die Digitalisierung, Globalisierung, geopolitischen Krisen, technologischen Fortschritte, sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse und der Klimawandel haben nicht nur die Spielregeln für ein Agieren am Markt verändert, sondern auch die Anforderungen an Prozesse und Strukturen in den Unternehmen.  

VUCA (volatile = volatil; uncertain = ungewiss; complex = komplex; amibuguity = mehrdeutig) ist das „neue Normal“. Was in der Vergangenheit funktioniert hat, mag keine Gültigkeit mehr haben. Die Geschwindigkeiten für Veränderungen aller Art nehmen zu, Unternehmen müssen schneller entscheiden, schneller Mehrwert zum Kunden bringen, schneller auf Veränderungen reagieren, schneller Innovationen launchen, etc.  Dieses hohe Maß an Dynamik im Außen bedarf Agilität im Innen, um anpassungsfähig und zukunftsfähig zu bleiben. Das Bewusstsein wie geplant, entschieden und geführt wird muss sich ändern. 

In diesem Artikel erfahren Sie, welchen Beitrag selbstorganisierte Teams zu Agilität leisten können und wie OKRs (Objectives and Key Results) Teams in ihrer Autonomie unterstützen.  

Karoline Schirmer

Was sind selbstorganisierte Teams?

Um in diesem komplexen, sich stetig und schnell Geschäftsumfeld zu bestehen, ist die agile Ausrichtung eines Unternehmens unerlässlich. Dies erfordert rasche Entscheidungsprozesse und den Beitrag jedes Einzelnen im Unternehmen. Eine effektive Methode hierfür ist das Arbeiten in selbstorganisierten Teams. Diese Ansicht findet sich auch im Agilen Manifest (Beck et al., 2011) wieder, welches die Wichtigkeit von selbstorganisierten Teams hervorhebt, um kreative und herausragende Ergebnisse zu erzielen. Aber was genau sind eigentlich selbstorganisierte Teams? 

Selbstorganisierte Teams haben die Fähigkeit, in Eigenverantwortung komplexe Aufgaben und Probleme besonders flexibel, kreativ und produktiv zu erledigen und zu lösen. Im Gegensatz zu klassisch hierarchischer Führung mit top-down Entscheidungen der Führungskräfte navigiert ein selbstorganisiertes Team selbständig. Selbstorganisation entsteht dabei nicht zufällig oder aufgrund eines Mangels an Strukturierung, Ordnung, Organisation, Prozessen oder Verantwortlichkeiten. Vielmehr gründet sich Selbstorganisation auf ein Set von Regeln und Strukturen, die die Eigenregulierung des Teams effizient fördern und sicherstellen. Zu klären sind Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume, Leitplanken für autonome Teams.  

Wesentliche Merkmale selbstorganisierter Zusammenarbeit in Team sind:  

  • Entscheidungsmacht und Verantwortung:
    Ein selbstorganisiertes Team soll Entscheidungen über das „Was?“ und „Wie?“ der gemeinsamen Arbeit selbst entscheiden und nicht auf Anweisungen „von oben“ angewiesen sein. Wirklich gute Produkte und Lösungen entstehen, wenn sich alle im Team einbringen und kreativ sein dürfen. Das bedeutet, dass das Team auf der einen Seite den nötigen Raum bekommen muss, selbst Entscheidungen treffen zu dürfen und zugleich die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen und entsprechenden Ergebnisse übernimmt. Heißt, das Team bekommt positives und negatives Feedback, alle Teammitglieder fühlen sich der Sache, den Team-Ergebnissen, verpflichtet. 

Abb. 1: Die Phasen der Teamentwicklung (Eigene Darstellung nach Tuckman 1965)

  • „Echte Teams“:
    Der alleinige „Held“, der bemerkenswerte Innovationen kreiert und realisiert, gehört in das Reich der Legenden. Um Produkte zu schaffen, die den Kundenansprüchen wirklich gerecht werden, ist ein interdisziplinäres Team unerlässlich, in dem jedes Mitglied seine spezifischen Kompetenzen einbringt. Teams sollten die 5 Phasen der Teamentwicklung (Tuckman, 1965) durchlaufen, um sich zu einem „High-Performance-Team“ zu entwickeln und leistungsfähig, effizient sowie selbständig agieren zu können.
  • Vertrauen und Respekt:
    In selbstorganisierten Teams sind Vertrauen und Respekt nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich. Da Mitglieder in einem solchen Team mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit besitzen, muss jedes Teammitglied darauf vertrauen können, dass die anderen ihre Aufgaben verantwortungsvoll und kompetent erfüllen.  In einer vertrauensvollen Teamkultur werden Kritik, offene Fragen, Anregungen und Ideen angstfrei angesprochen und konstruktiv aufgenommen. Respekt spielt dabei eine Schlüsselrolle: Er fördert eine offene Kommunikation, in der Kritik, Fragen und Ideen konstruktiv angegangen werden, ohne dass Personen sich persönlich angegriffen fühlen oder befürchten müssen, Anerkennung zu verlieren. Fehler können offen angesprochen und aus ihnen kann gelernt werden. In einem Umfeld, in dem Vertrauen und Respekt vorherrschen, können selbstorganisierte Teams ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten und effizient zusammenarbeiten, wodurch innovative Lösungen und herausragende Ergebnisse erzielt werden können.

Die Relevanz selbstorganisierter Teams in einer dynamischen Arbeitswelt

In der heutigen, dynamischen Geschäftswelt nimmt die Relevanz selbstorganisierter Teams immer mehr zu. Ihr Einsatz ermöglicht es Unternehmen, agiler und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren und die Innovationskraft zu steigern. Lange Entscheidungswege über mehrere Hierarchiestufen entfallen, wenn Experten-Teams selbstverantwortet Entscheidungen treffen. 

Damit sind selbstorganisierte Teams für die agile Arbeitsweise aus folgenden Gründen unerlässlich: 

  • Schnellere Reaktion auf Veränderungen und Agilität
    : Selbstorganisierte Teams können schneller auf Veränderungen reagieren, da Entscheidungen innerhalb des Teams getroffen werden und nicht auf die Genehmigung von höheren Hierarchieebenen warten müssen. 
  • Kreativität und Innovation
    : Durch die Befähigung der Teammitglieder, selbst Entscheidungen zu treffen, wird eine kreative und experimentelle Denkweise gefördert. Dies kann zu mehr Kreativität und innovativeren Lösungen führen. 
  • Effizienz und Produktivität
    : Die direkte Kommunikation und Entscheidungsfindung innerhalb des Teams reduzieren die Bürokratie und ermöglichen eine effizientere Arbeitsweise. 
  • Mitarbeiterzufriedenheit
    : Die Autonomie und das Verantwortungsbewusstsein, das Bewusstsein der Wirksamkeit und Mitgestaltung, die mit selbstorganisierten Teams einhergehen, können die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und auch die Bereitschaft „die Extrameile zu gehen“ erhöhen. 

Ein Mittel, die Merkmale und Funktionsweise echter agiler, selbstorganisierter Teams zu fördern und zu unterstützen sind die Prinzipien und Strukturelemente des Frameworks der sogenannten OKRs. 

Was sind OKRs?

Abb. 2: Zielpyramide (Eigene Darstellung)

OKR steht für "Objectives and Key Results". Es handelt sich um ein agiles Zielplanungs- und Management-Framework, in dem kurzfristige Ziele (3 Monate) auf die Vision, Mission und Strategie ausgerichtet werden (siehe Abb. 2). OKRs stärken den Zielerreichungsfokus in den Unternehmen und ermöglichen, Ziele den jeweiligen Anforderungen anzupassen.

OKRs sind Team-Ziele und folgen einem iterativen Prozess. Sie bieten in einer dynamischen Arbeitswelt Fokus und Orientierung – mit allen Vorteilen agiler Werte und Prinzipien. Sie richten das gesamte Unternehmen auf die gemeinschaftliche Zielerreichung aus.

OKRs schaffen Klarheit, indem sie das „Was?“ (Objective) und das „Wie?“ (Key Results) definieren. Die Ziele (Objectives) sind keine KPIs, sondern ambitionierte, motivierende „Inspirationen“, die es zu erreichen gilt. Key Results (das „Wie?“) sind messbare Indikatoren, die zeigen, ob das Ziel erreicht wurde oder inwieweit Fortschritte erzielt wurden. Sie sind spezifisch und zeitgebunden. 

  • Objectives
    Beschreiben ein klares, inspirierendes Ziel oder einen Zustand, den man erreichen möchte. Sie sind oft qualitativ und stellen das "Was" dar. Objectives könnten als der gewünschte Outcome betrachtet werden, also das letztendliche positive Ergebnis oder Mehrwert, den man erzielen möchte. 
  • Key Results
    : legen quantifizierbare Messungen fest, die anzeigen, ob das Objective erreicht wurde. Sie können Outputs (konkrete Lieferungen oder Aktivitäten) oder Outcomes (der tatsächliche Effekt oder Nutzen dieser Outputs) messen.  
  • KPIs
    (Key Performance Indicators) sind Metriken, die kontinuierlich überwacht werden, um die Performance eines Unternehmens in bestimmten Bereichen zu beurteilen. KPIs können auch sowohl Outputs als auch Outcomes verfolgen, je nach dem, was genau überwacht wird. 

OKRs und KPIs können miteinander interagieren erfüllen aber trotzdem unterschiedliche Zwecke und werden oft parallel in Unternehmen eingesetzt. 

OKRs im Überblick

Die Ziele von OKRs

  • Strategische Ausrichtung
    : Sicherstellung, dass alle Bereiche eines Unternehmens auf die gleichen Ziele ausgerichtet sind. 
  • Fokussierung
    : Konzentration auf die wichtigsten Prioritäten. 
  • Messbarkeit und Verantwortung
    : Durch klare, messbare Ergebnisse wird Verantwortung geschaffen. 
  • Adaptivität
    : Unternehmens- und Teamziele können schnell auf Veränderungen angepasst werden.

Der Nutzern von OKRs

  • Verbesserung der Kommunikation und Transparenz
    : Durch die klare Definition von Zielen und Ergebnissen weiß jeder, worauf das Team hinarbeitet. 
  • Förderung der Team-Autonomie
    : Teams haben die Freiheit, ihre Key Results so zu erreichen, wie sie es für richtig halten, was die Selbstorganisation fördert. 
  • Motivation
    : Ziele und Ergebnisse werden sichtbar gemacht, für Mitarbeitende wird eine klare Verbindung zwischen ihrer Arbeit und dem Erfolg des Unternehmens aufgezeigt. Dies kann die Motivation und das Engagement steigern.

Abb. 3: Der OKR-Zyklus (Eigene Darstellung)

OKRs, ursprünglich von Andrew Grove bei Intel eingeführt, haben sich bereits vor über 20 Jahren als revolutionäres Zielplanungs- und Management-System erwiesen. Aufmerksam wurde die Welt auf OKRs nach dem schnellen Erfolg und rasanten Wachstum von Google, wo OKRs bereits Anfang der 2000er eingeführt wurden. Seitdem werden sie in vielen Unternehmen weltweit erfolgreich genutzt.

Wie unterstützen OKRs selbstorganisierte Teams?

OKRs und die Strukturelemente dieses Frameworks unterstützen und stärken die Funktions- und „Wirkungsweise“ von selbstorganisierten Teams in vielerlei Hinsicht.   

OKRs stärken das Teamvertrauen

Jedes Meeting im OKR-Zyklus bietet die Möglichkeit des Austausches nach vereinbarten Regeln. Im wöchentlichen OKR-Status-Meeting wird beispielsweise der „Confidence-Level“ (= Wie zuversichtlich sind wir, das Ziel am Ende des Quartals zu erreichen?) der einzelnen Teamziele diskutiert. Hier hat jedes Teammitglied die Möglichkeit offen Bedenken zu äußern. Diese standardisierte Kommunikation fördert Offenheit, Beteiligung und die Bereitschaft, Fehler anzusprechen. 

Solche Erfahrungen bewirken oft, dass in Teams immer mehr Mitglieder den Mut finden, ihre Meinung zu äußern. Die konsequente Transparenz und das konstante Verfolgen aller Ziele stärken das individuelle Vertrauen in das Team, die jeweilige Abteilung und das gesamte Unternehmen. 

OKRs unterstützen den lösungsorientierten Umgang mit Konflikten

Jedes Event im OKR-Zyklus bietet Anlass für Konflikte. Beim monatlichen Verhandeln der Ziele in den Planning-Meetings findet ein offener Austausch über Kapazitäten, Ressourcen und Leistungen statt. Immer mit dem Ziel gemeinsam – im Team, im Unternehmen – die besten Objectives und Key Results zur Erreichung der Unternehmensziele zu definieren.  In diesen „Plannings“ sind lebhafte, interessante Auseinandersetzungen und Diskussionen – auch Team-übergreifend – gewünscht, um innovative Lösungen in Abstimmung mit dem gesamten Unternehmen zu finden. 

Die regelmäßigen Planning-Events im OKR-Zyklus führen auch zu mehr abteilungsübergreifender Transparenz und Verständnis. Abhängigkeiten in den Team-Zielen werden sichtbar und besprechbar. Konflikte, die vielleicht erst später in der Umsetzung auftreten würden, können gelöst werden. Da alle Meetings im OKR-Zyklus zeitlich limitiert sind, kommen die Teams schneller und fokussierter zu Ergebnissen und auch kritische Themen werden schneller angesprochen. Die Gefahr, sich in endlosen Diskussionen zu verlieren, wird verhindert. 

OKRs steigern das Engagement

Die Ausrichtung der Teamziele an der Vision, der Mission und den übergeordneten Unternehmenszielen gibt den Leistungen des Teams zusätzlichen Zweck und Bedeutung. Es entsteht ein gestärktes Gemeinschaftsgefühl und das Wissen, dass die eigene Arbeit, die als Team verabschiedeten Ziele, für das größere Ganze von Bedeutung ist. 

Die kollaborative Natur von OKRs fördert zudem die Zusammenarbeit. Teams arbeiten gemeinsam an den Zielen und nutzen die eigenen Ressourcen sinnvoll, was zu einem hohen Engagement und Zusammenhalt führt. Gleichzeitig werden durch OKRs Innovation und kreatives Denken gefördert. Dieser Kulturwandel ermutigt Teams, über den Tellerrand hinauszuschauen und neue Lösungsansätze zu finden, um gemeinschaftlich ihre Ziele zu erreichen.  

OKRS stärken die Teamverantwortung 

Damit sich alle Mitglieder eines Teams vollumfänglich in die Verantwortung nehmen, muss für alle eindeutig klar sein, was in ihrer Verantwortung liegt. Es muss für alle transparent und nachvollziehbar sein, was es zu erreichen gilt und wer welchen Beitrag dazu zu leisten kann. 

Das Wesen von OKRs ist es, genau diese Eindeutigkeit und Transparenz herzustellen. Das Team war an der Definition der eigenen Ziele beteiligt, kennt diese. Wenn ein oder mehrere Teammitglieder zur Erreichung der Ziele abweichen, wird innerhalb des Teams Feedback gegeben. Das wöchentliche Status-Meeting ist ein passendes Format über den Beitrag einzelner im Team zur Erreichung der Ziele zu sprechen. 

Prozesse und Strukturelemente wie das regelmäßige Status-Meeting und die laufende Überprüfung des Fortschritts der Zielerreichung ermöglichen dem Team, Verantwortung zu übernehmen. Der wöchentliche Austausch in den Status-Meetings bietet Gelegenheit, diese Verantwortung und dass Zutun jedes Einzelnen zu reflektieren.  

Befindlichkeiten und Alleingänge einzelne Teammitglieder, die nicht auf das Erreichen der Teamziele einzahlen, werden verhindert, da OKRs immer Team- und keine (!) Individualziele sind. 

OKRs schärfen den Fokus  

Die OKR-Methodik impliziert eine starke Ausrichtung auf das Unternehmensziel. Sie hilft, Ablenkungen zu minimieren und sicherzustellen, dass das Team seinen Fokus und Kapazitäten auf das richten, was wirklich wichtig ist. Die Gefahr, sich in Opportunitäten zu verlieren, wird reduziert. Entscheidungen und Handlunge werden an den vereinbarten Zielen ausgerichtet und nicht an den Entscheidungen Einzelner.

Insgesamt tragen OKRs dazu bei, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Teams motiviert sind, kontinuierlich zu wachsen und ihr Bestes zu geben. 

Anforderungen an die Führung selbstorganisierter Teams

Obwohl selbstorganisierte Teams autonom agieren, bedeutet das nicht, dass sie keine Führung benötigen. Im Gegenteil, die Art der Führung, die diese Teams erfordern, ist spezifisch und essenziell für ihren Erfolg. Statt direktiver Anweisungen brauchen diese Teams einen Rahmen, der Richtung, Klarheit und Unterstützung bietet. Hierin liegt die Herausforderung für Führungskräfte: Sie müssen lernen, Kontrolle abzugeben und stattdessen einen Raum zu schaffen, in dem das Team seine Potenziale voll entfalten kann. Neue Führungskräfte haben die verantwortungsvolle Aufgabe, das Team zur Selbstorganisation zu befähigen und es bestmöglich dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein.  

Das setzt voraus, dass Führungskräfte Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams setzen und sie dabei unterstützen, ihre Ziele selbständig zu erreichen. Dieser Wandel vom traditionellen Führungsverständnis hin zu einem Coach oder Mentor, zum „Supportive Leader“, kann herausfordernd sein, besonders für Führungskräfte, die in hierarchischen Strukturen aufgewachsen sind. Es erfordert von ihnen, aktives Zuhören zu praktizieren, Feedback zu geben und gegebenenfalls Unterstützung zu leisten, ohne in den Prozess einzugreifen. 

Durch die Arbeit mit OKRs wird Transparenz gefördert, was bedeutet, dass Führungskräfte bereit sein müssen, sich sowohl ihren Erfolgen als auch ihren Misserfolgen zu stellen. Feedback, sowohl das Geben als auch das Empfangen, wird zu einem zentralen Bestandteil des Prozesses. Dabei ist es essenziell, dass Führungskräfte eine Kultur der Offenheit fördern, in der Teams sich sicher fühlen, Bedenken, Ideen und Fortschritte ohne Furcht vor negativen Konsequenzen zu teilen. 

Die Führung von selbstorganisierten Teams, die mit OKRs arbeiten, erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit, Vertrauen und Selbstreflexion. Es ist eine fortlaufende Reise der Veränderung, die, wenn sie richtig gemacht wird, sowohl Teams als auch Organisationen zu neuen Höhen des Erfolgs führen kann. Formularbeginn 

Selbstorganisierte Teams, agiles Mindset und OKRs im Unternehmen etablieren

Die Einführung von selbstorganisierten Teams und OKRs ist nichts, was mal „eben, nebenbei“ oder von selbst passiert. Je nachdem, wie Teams schon in einem agilen Kontext gearbeitet haben, wird die Veränderung kürzer oder länger dauern. Es braucht eine agile Haltung – und zwar nicht nur im Team, sondern in der Führung und in dem gesamten Unternehmen. Teams arbeiten selten isoliert, sondern sind meist Teil eines Systems und müssen innerhalb dieses Systems anschlussfähig sein.  

Ein agiles Mindset bzw. die Etablierung einer agilen Kultur im gesamten Unternehmen ist somit unerlässlich für das Gelingen von Transformation in der heutigen, dynamischen Arbeitswelt. Das beinhaltet nicht nur die Anerkennung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit als Kerneigenschaften, sondern auch das Verständnis dafür, dass Fehler als Lernchancen und nicht als Rückschläge betrachtet werden sollten. 

Ein solcher Kulturwandel kann nur dann vollzogen werden, wenn Führungskräfte eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeitende ermutigt werden, innovativ zu denken, konstruktives Feedback zu geben und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen 

Aber es gibt ein paar Hilfestellungen, mit denen Unternehmen und Teams auf ihrem Weg hin zu einem agilen Mindset, Selbstorganisation und dem Arbeiten mit OKRs unterstützt werden können: 

Zuerst müssen sich alle Betroffenen, allen voran die Geschäftsführung, im Klaren sein, warum diese Veränderung stattfinden soll und was das geplante Ziel ist. Ist das agile Mindset noch nicht vorhanden, sind Trainings immer ein guter Startpunkt. Bevor das Team beginnt, selbstorganisiert zu arbeiten, unterstützt ein Training in agilen Methoden wie OKRs. Hier können agile Kompetenzen in einem sicheren Umfeld erlernt und in der eigenen, realen Arbeitsumgebung getestet werden. Ein begleitender Coach (Agile Coach, OKR Master) unterstützt Teams dann im „laufenden Betrieb“ bei der Etablierung und Verbesserung ihrer autonomen Zusammenarbeit und dem Arbeiten mit OKRs. 

Die Unterstützung endet nicht bei den Teams. Auch Führungskräfte sollen in ihrer Veränderung hin zu supportive Leadern unterstützt werden. Führungskräfte müssen lernen, Kontrolle abzugeben, und Teammitglieder müssen neue Fähigkeiten erwerben, um in einer selbstorganisierten Umgebung erfolgreich zu sein. 

Fazit

Selbstorganisierte Teams und Team-Autonomie sind keine Modeworte, sondern entscheidende Faktoren für den Erfolg in der heutigen, dynamischen Geschäftswelt. Die Verbindung von agilen Werten mit dem OKR-Framework bietet eine robuste Methode, um diese Prinzipien und Transformation in der Praxis umzusetzen. In einer Zeit, in der Veränderung die einzige Konstante zu sein scheint, ermöglicht die Kombination von Agilität, Selbstorganisation und Autonomie den Unternehmen, ihre Zukunft proaktiv zu gestalten.  

Wie so oft ist Veränderung erst einmal „schmerzhaft“, verursacht Verunsicherung und Widerstand. Sie braucht Zeit und Energie und am besten eine qualifizierte Change-Begleitung um erfolgreich zu sein. Doch der Veränderungsdruck auf Unternehmen, sich hin zu einem agilen Mindset und selbstorganisierten Teams weiterzuentwickeln, wird durch die rasanten Veränderungen der Welt unabdingbar, um anschluss- und zukunftsfähig zu bleiben 

Es ist wie Albert Einstein sagte: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer das gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“

Literatur

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt A., Jeffries, R., Kern, H., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J. & Thomas, D. (2001). Principles behind the Agile Manifesto. Manifesto for Agile Software Development.
[abgerufen am 20.08.2023]. 

Tuckman, B. W. (1965). Developmental Sequence in small Groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399,
[abgerufen am 20.08.2023]